سلام، من علی سخایی هستم و با یک قسمت جدید از پادکست «اجایل گپ» در خدمت شما هستم. در ادامه مسیرمان درباره «تطبیق‌پذیری» و اینکه دقیقاً چه معنایی دارد و چه ارتباطی با «اجایل» دارد، با پدرام گفت‌وگو می‌کنیم. در این قسمت، به سؤالاتی که برایم فرستاده شده فکر کرده‌ام و قرار است درباره آن‌ها صحبت کنیم. به این نتیجه رسیدیم که خود پدرام هم در این بحث حضور داشته باشد.

ماجرا از اینجا شروع شد که در دو اپیزود قبلی، من و پدرام درباره این موضوع صحبت کردیم که تطبیق‌پذیری در زندگی کجا کاربرد دارد. از دل آن بحث، مفهوم «تطبیق‌پذیری» متولد شد و به این نتیجه رسیدیم که این همان «اجایل» است، اما تصمیم گرفتیم تطبیق‌پذیری را بیشتر باز کنیم. در اپیزود اول، من به‌صورت مونولوگ درباره اینکه تطبیق‌پذیری در زندگی شخصی من کجاها کار کرده صحبت کردم و مثال‌هایی زدم، بدون ورود به مفاهیم تخصصی. در قسمت بعدی، درباره «پله‌های تطبیق‌پذیری» حرف زدم؛ اینکه چطور می‌شود آن را سنجید و چه محدوده‌ای دارد.

حالا در این قسمت، با پدرام هستیم تا به این سؤالات بپردازیم و جلو برویم.
پدرام جان، سلام! ممنون که آمدی و با هم گفت‌وگو می‌کنیم.
پدرام: سلام علی جان، مخلصیم! ممنون که دوباره من را به پادکست دعوت کردی و بابت پیگیری و ادیت اپیزودهای قبلی واقعاً تشکر می‌کنم. وقتی دیدم در لینکدین افراد دنبال‌کننده ما از واژه «تطبیق‌پذیری» بیشتر استفاده می‌کنند، خیلی خوشحال شدم. این نشان می‌دهد که داریم تأثیر می‌گذاریم و واقعاً باعث افتخار است.

حالا علی جان، پیشنهادم این است که یک مقدمه بگویی درباره چیزی که برایت فرستادم. وقتی اپیزودها را گوش دادم، چند بار مرور کردم تا فیدبک بدهم و کیفیت کار را بالا ببرم. به ذهنم رسید که بد نیست اینجا درباره آن صحبت کنیم. در اپیزودهای قبلی، ما بک‌گراند زیادی داشتیم؛ مثلاً ۴۰ دقیقه منتشر می‌کردیم، اما هر جلسه ۴-۵ ساعت حرف می‌زدیم تا ذهنمان پخته‌تر شود. طبیعتاً همه مطالب را نمی‌گفتیم. حالا اینجا فرصتی هست که آن نکات را هم مطرح کنیم.

مرسی که پشت میکروفون کمک کردی تا ضبط و انتشار بهتر انجام شود. چون واقعاً اپیزود اولی که من مونولوگ داشتم، کاملاً بداهه بود، ولی برای دومی نشستم فکر کردم، سرچ کردم، نوشتم و سؤالات را آماده کردم. حالا برو سؤالات را بخوان تا مسیر گفت‌وگو مشخص شود.

سؤالاتی که قرار است در این اپیزود بررسی کنیم:
۱. در دنیای پیچیده و در حال تکامل امروز، به نظر می‌رسد تطبیق‌پذیری باید لحظه‌ای و وابسته به شرایط باشد و انگار هیچ اصل ثابتی ندارد. آیا واقعاً این‌طور است؟
۲. آیا دانشی وجود ندارد که با آگاهی از آن بتوانیم همیشه تطبیق‌پذیر بمانیم؟
۳. آیا دانشی هست که مستقل از زمان و مکان، از ازل تا ابد برای انسان معتبر باشد و به تطبیق‌پذیری کمک کند؟
۴. دانشی که فارغ از عقاید شخصی، همیشه ضروری باشد؟
۵. سرمایه‌گذاری عمر روی چه دانشی باید باشد تا یک تصمیم استراتژیک برای زندگی شخصی باشد و بتواند تا آخر عمر، فارغ از رشته کاری، به ما خدمت کند؟

ایول! اولین چیزی که به ذهنم رسید این بود که وقتی درباره تطبیق‌پذیری حرف می‌زنیم، انگار باید مدام انعطاف‌پذیرتر شویم. اما آیا این یعنی هر جا باد آمد، مثل برگ با آن حرکت کنیم؟ یا می‌توانیم با اصولی محکم باشیم، مثل درختی که برگ‌هایش تکان می‌خورند؟ در اپیزود قبلی، غیرمستقیم به این اشاره کردم. من این‌طور می‌بینم که انعطاف‌پذیری بخشی از تطبیق‌پذیری است، اما صرفاً منعطف بودن به معنای تطبیق‌پذیر بودن نیست. سازمانی که صد درصد منعطف است، لزوماً صد درصد اجایل نیست. اجایل بودن به چیزهای دیگری هم بستگی دارد. به نظر من، بسترش این است که اقدام آگاهانه انجام دهی، فیدبک بگیری و ببینی حالا چه باید بکنی. اما اینکه آیا باید خودمان را به اصولی مقید کنیم یا نه؟ من فکر می‌کنم گاهی لازم است، گاهی نه.

با توجه به مثال‌هایی که زدم و روش‌هایی که برای سنجش تطبیق‌پذیری مطرح کردیم، به نظرم این‌طور نیست که همیشه یک مدل ثابت برای سنجش داشته باشیم. گاهی باید انعطاف‌پذیری را بسنجیم، گاهی میزان پایبندی به اصول را، و گاهی ببینیم چقدر به هدف نزدیک شده‌ایم. اما چیزی که در ذهن من هست این است که بله، یک‌سری اصول وجود دارند که همیشه می‌توانیم به آن‌ها پایبند باشیم.

گاندی جمله‌ای دارد که می‌گوید: «طوری زندگی کن که انگار امروز آخرین روز زندگی‌ات است.» این بخش را کنار می‌گذارم، چون استیو جابز هم به شکلی مشابه به آن اشاره کرده. اما قسمت دوم این جمله برای من خیلی جذاب است: «طوری یاد بگیر که انگار قرار است تا ابد زندگی کنی.» این نقل‌قول را در گودریدز خواندم و از آن زمان در ذهنم مانده. این باعث شد فکر کنم آیا کارهایی یا دانشی وجود دارد که فارغ از زمان و مکان تولد، برای همه انسان‌ها ارزشمند باشد؟ چیزی که بتوانیم روی آن سرمایه‌گذاری کنیم و همیشه کمکمان کند تا بهتر با دنیا تطبیق پیدا کنیم. این همان منشا سؤالی بود که مطرح کردم.

وقتی این بحث را ادامه دادیم، به این نکته رسیدم که بعضی مخاطبان ممکن است فکر کنند تطبیق‌پذیری یعنی مدام خودمان را با هر شرایطی وفق دهیم، حتی اگر مخالف میل‌مان باشد. اما این هم برمی‌گردد به یک ریشه مهم: خودشناسی. چرا چیزی را دوست نداریم؟ چرا برایمان مطلوب نیست؟ این‌ها باید روشن شود.

در مورد اصول، من این‌طور می‌بینم: برای تطبیق‌پذیری، باید بدانیم «نبایدها» چیست. کتابی هست به نام «دشواری‌های انتخاب» که می‌گوید وقتی می‌خواهی چیزی را انتخاب کنی، اول خط قرمزها را مشخص کن. چون در مسیر پیچیده‌ای که داریم، گزینه‌ها بی‌نهایت‌اند و فکر کردن به همه‌شان سخت است. اما اگر بدانیم چه چیزهایی نباید انتخاب شوند، چارچوب مشخص می‌شود. مثل رانندگی: می‌دانم نباید از خط‌کشی وسط رد شوم یا به لبه جاده نزدیک شوم، چون خطر دارد. همین نبایدها برای ما یک فریم‌ورک شخصی می‌سازند.

علاوه بر نبایدها، هدف هم خیلی مهم است. مثل اسکرام که «پروداکت گل» دارد، ما هم باید هدف مشخص داشته باشیم و هر چیزی که به آن کمک نمی‌کند را کنار بگذاریم. یکی از اصولی که همیشه باید یاد بگیریم، همین است: چطور هدف تعیین کنیم و چطور به آن پایبند باشیم. حتی باید بدانیم چه زمانی یک هدف را رها کنیم. این دانش برای زندگی ضروری است.

مثلاً در مدیریت محصول، یکی از مهارت‌های کلیدی این است که بک‌لاگ را چطور مدیریت کنیم. این دانش کمک می‌کند محصولی بسازیم که ارزش ایجاد کند و پایدار باشد. همین منطق در زندگی هم هست: اگر هدف داشته باشیم، تمرکزمان بیشتر می‌شود. بدون تمرکز، حرکت معنی ندارد؛ مثل ماشینی که همزمان گاز و ترمز را فشار می‌دهد، یا حتی در چند جهت مخالف حرکت می‌کند و درجا می‌زند.

حالا درباره هدف کوتاه‌مدت و بلندمدت: من فکر می‌کنم هر دو لازم‌اند. اما اگر هدف خیلی بلندمدت باشد، ممکن است چابکی و تطبیق‌پذیری کم شود، چون تعهد به آن هدف اجازه نمی‌دهد با شرایط جدید وفق پیدا کنیم. مثال اسکرام را ببین: اسپرینت کوتاه‌مدت است تا بتوانیم سریع بازخورد بگیریم و تغییر کنیم. در زندگی هم همین است؛ اگر هدف پنج‌ساله داشته باشیم، باید مراقب باشیم که انعطاف‌پذیری‌مان از بین نرود. البته می‌توان هدف بلندمدت داشت، ولی باید جای خالی برای تغییرات بگذاریم.

در نهایت، به نظرم تطبیق‌پذیری با پایبندی به اصول منافات ندارد؛ بلکه اصول درست، مثل تعیین نبایدها و داشتن هدف، کمک می‌کنند بهتر تطبیق پیدا کنیم.

من تجربه‌ای داشتم که باعث شد به نکاتی برسم که الان می‌خواهم بگویم. اگر هدف را خیلی دقیق و «پیکسل پرفکت» تعیین کنیم، معمولاً به چیزی گیر می‌دهیم که در واقعیت احتمال تحققش بسیار کم است. مثال بزنم: فرض کنید من پدرام می‌خواهم یک فریم‌ورک ابداع کنم. اگر بگویم «فریم‌ورکی برای تیم‌های چابک در صنعت نرم‌افزار»، این هدف خیلی محدود و باریک می‌شود. هرچه هدف را باریک‌تر کنیم، احتمال رسیدن به آن کمتر می‌شود. این موضوع عجیب نیست؛ حتی در کتاب‌هایی مثل «راز» یا آثار ناپلئون هیل که روی تصویرسازی کامل تأکید دارند، این خطر وجود دارد که فرصت‌ها محدود شود و انرژی زیادی صرف کنیم، اما به نتیجه نرسیم.

در پروژه‌های پیچیده هم همین اتفاق می‌افتد. ابتدای کار، وقتی مخروط عدم قطعیت را نگاه می‌کنیم، می‌بینیم هرچه جلوتر می‌رویم، تازه می‌توانیم تخمین بزنیم چقدر به هدف نزدیک شده‌ایم. دلیلش این است که موجودیتی که قرار است خلق کنیم، از ابتدا کاملاً شفاف نیست. هرچه جزئیات بیشتری تعیین کنیم، احتمال تحقق پایین‌تر می‌آید. برای همین در پروژه‌های پیچیده، کار را خرد می‌کنیم و تدریجی جلو می‌بریم.

پس علی، وقتی گفتی اهداف کوتاه‌مدت انعطاف بیشتری می‌دهند، من مخالفت کردم نه به خاطر اصل حرف، بلکه چون معتقدم حتی اهداف بلندمدت هم می‌توانند مفید باشند، اگر برای خودمان جا بگذاریم و آن‌ها را پیکسل پرفکت نبینیم. در دنیای پیچیده، پرفکت وجود ندارد. باید بگوییم «می‌خواهم زبان انگلیسی یاد بگیرم و بتوانم با آدم‌ها صحبت کنم»، نه اینکه مسیر را خیلی محدود کنیم. این انعطاف به ما اجازه می‌دهد از راه‌های مختلف وارد شویم.

یک نکته دیگر: اگر بتوانیم هدفی بلندمدت پیدا کنیم که ارزش سرمایه‌گذاری داشته باشد، نه فقط پول بلکه عمرمان را، و مطمئن باشیم تا آخر عمر به ما خدمت می‌کند، باید سریع به سمتش برویم. چرا؟ چون همان حرف گاندی است: «چیزهایی را یاد بگیر که تا آخر عمر به کارت بیاید.» این‌ها مهارت‌هایی هستند مثل زبان انگلیسی، رانندگی، آشپزی، مدیریت مالی. اگر این‌ها را بلد نباشیم، در شرایط تغییر شدید، مثل وضعیت اقتصادی ایران، آسیب می‌بینیم. مثلاً اگر مدیریت مالی بلد نباشیم، پولی که با زحمت به دست آورده‌ایم را در بانک می‌گذاریم، اما آیا بانک ارزشش را حفظ می‌کند؟ نه. پس باید درباره بازار سرمایه، کریپتو و روش‌های حفظ ارزش پول بدانیم.

بنابراین، با وجود اینکه اهداف کوتاه‌مدت مفیدند، نباید درِ اهداف بلندمدت یا استراتژیک را ببندیم. باید به سمت اهدافی برویم که حتی اگر زمان رسیدن به آن‌ها مشخص نیست، می‌دانیم تا آخر عمر به ما خدمت می‌کنند. این همان چیزی است که در «مدیریت مبتنی بر شواهد» هم مطرح می‌شود: انتخاب اهدافی که ارزش واقعی دارند.

در نهایت، من با این موافقم که زمان همیشه معیار خوبی برای دسته‌بندی اهداف نیست. بعضی اهداف مثل یادگیری زبان، زمان مشخصی ندارند. این‌ها زیرمجموعه مهارت‌های استقلال شخصی‌اند؛ مهارت‌هایی که تا آخر عمر به ما خدمت می‌کنند.

برای تطبیق‌پذیری، که همان چابکی است، باید انعطاف داشته باشیم، اما در عین حال اهداف استراتژیک را هم بشناسیم. وقتی تطبیق‌پذیری‌مان بیشتر شود، پیش‌بینی‌پذیری بالا می‌رود، قدرت تصمیم‌گیری بیشتر می‌شود و آگاه‌تر می‌شویم. این آگاهی از داده می‌آید. اگر می‌خواهم بهترین اسکرام مستر ایران شوم، باید ببینم چقدر داده درباره اسکرام دارم. اگر داده ندارم، این هدف منطقی نیست. مثل فوتبالیست شدن؛ اگر شرایط سنی و بدنی ندارم، نمی‌توانم چنین هدفی بگذارم.

یک نکته جالب هم در حرف‌هایت بود: ما در زندگی شخصی مثل مالک محصول هستیم. همان‌طور که مدیر محصول بک‌لاگ می‌نویسد، با ذی‌نفعان صحبت می‌کند و اولویت‌ها را مشخص می‌کند، ما هم باید برای زندگی‌مان بک‌لاگ داشته باشیم. باید بدانیم چه کارهایی ارزش دارند، چه چیزهایی را باید در اسپرینت زندگی‌مان بگذاریم، و چطور با تغییرات وفق پیدا کنیم. این یعنی زندگی چابک.

در واقع وقتی ما برای زندگی‌مان هدف تعیین می‌کنیم و بک‌لاگ می‌نویسیم، داریم مثل یک تیم چابک عمل می‌کنیم. این یعنی «پوشیدن لباس اجایل» و تطبیق‌پذیر شدن. درست گفتی علی جان، اگر بخواهیم اسکرام را وارد زندگی شخصی کنیم، باید خودمان را مثل تیمی ببینیم که آینده‌ای مشخص دارد و قرار است به سمت آن حرکت کند. بعضی کارها را با کمک روابط و دوستان انجام می‌دهیم، اما بسیاری از کارها را خودمان باید انجام دهیم؛ یعنی هم مالک محصول هستیم، هم توسعه‌دهنده. نقش اسکرام مستر در این میان چیست؟ به نظر من، اسکرام مستر کسی است که بین مهارت‌های مختلف ما تسهیل‌گری می‌کند؛ گاهی باید با نگاه نقادانه به مسائل نگاه کنیم، گاهی با نگاه خلاقانه. این دو نگاه گاهی با هم در تضادند، اما وقتی نقش اسکرام مستر را برای خودمان ایفا کنیم، می‌توانیم بین این مهارت‌ها تعادل ایجاد کنیم.

حالا برگردیم به سؤال اصلی: آیا می‌توانیم در قید اصول باشیم و همچنان تطبیق‌پذیر بمانیم؟ پاسخ کوتاه من بعد از این همه بحث این است: بله، نه‌تنها می‌توانیم، بلکه باید اصولی داشته باشیم. چرا؟ چون این اصول هستند که تطبیق‌پذیری را در ما زنده نگه می‌دارند. مثال ساده: در اسکرام، سه اصل کلیدی داریم—شفافیت (Transparency)، بازرسی (Inspection) و انطباق (Adaptation). هر کدام دلیل وجود دیگری است؛ اگر انطباق نباشد، بازرسی و شفافیت بی‌فایده‌اند. این اصول ساده اما حیاتی‌اند.

در اجایل مانیفست هم همین را می‌بینیم: «نرم‌افزار کارآمد مهم‌تر از مستندسازی جامع است.» یعنی خروجی مفید اولویت دارد، نه صرفاً تولید حجم زیادی از مستندات. این را می‌توان به زندگی شخصی هم تعمیم داد؛ مثلاً خاطره‌نویسی زیاد شاید برای بعضی‌ها مفید باشد، اما برای من تجربه نشان داده که مرور خاطرات ذهنم را آشفته می‌کند. در عوض، روش‌هایی مثل خودشناسی کاربردی برایم مفید بوده است.

کتابی هست به نام «خودشناسی کاربردی» نوشته آلن دو باتن، فیلسوف معاصر. این کتاب با پرسش‌های ساده و شفاف کمک می‌کند گذشته‌تان را دسته‌بندی کنید، علایق و الگوهای رفتاری‌تان را بشناسید، حتی خشم‌هایتان را تحلیل کنید. مثلاً می‌گوید به‌جای سرزنش خود، کشف کنید چه چیزهایی شما را عصبانی می‌کند و چرا. این شناخت به شما کمک می‌کند رفتارهای غیرقابل تغییر را مدیریت کنید. به نظر من، خودشناسی یکی از اصولی است که اگر روی آن سرمایه‌گذاری کنید، تا آخر عمر به شما خدمت می‌کند.

در نهایت، در قید اصول بودن یعنی مسئولیت‌پذیری نسبت به یک‌سری ارزش‌ها و رفتارها. همان‌طور که اسکرام مستر مسئولیت دارد در قبال تیم و سازمان، ما هم در زندگی شخصی مسئولیت داریم. اصولی مثل خودشناسی، صبوری، مسئولیت‌پذیری، و دانستن نقاط قوت و ضعفمان، پایه‌های تطبیق‌پذیری‌اند. بدون این‌ها، نمی‌توانیم تیم را به بلوغ برسانیم یا حتی خودمان را رشد دهیم. این اصول صفر و یک نیستند؛ باید مدام روی آن‌ها کار کنیم، بهبودشان دهیم و به بهترین حالت ممکن برسیم.

در واقع، پاسخ نهایی این است: بله، باید به اصولی پایبند باشیم—اصولی که تطبیق‌پذیری ما را حداکثر می‌کنند. این اصول را از کجا پیدا کنیم؟ از قوانین ثابت زندگی، از تجربه‌های تکرارشونده، از چیزهایی که همیشه کار می‌کنند. اگر این قوانین را بشناسیم، می‌توانیم مطمئن باشیم سرمایه‌گذاری روی آن‌ها ارزشمند است. مثل یادگیری زبان، مدیریت مالی، یا مهارت‌های ارتباطی؛ چیزهایی که در هر شرایطی به درد می‌خورند.

پس پاسخ من به این سؤال که «چه قوانینی را باید یاد بگیریم تا تطبیق‌پذیری‌مان به حداکثر برسد؟» این است: باید قوانینی را یاد بگیریم که دقیقاً مطابق با شیوه‌ای هستند که دنیای اطراف ما کار می‌کند؛ چون ما هم جزئی از همین دنیا هستیم و بسیاری از فرآیندهای آن را ناخودآگاه انجام می‌دهیم. قلب من بدون اراده من می‌زند، معده‌ام کار می‌کند، دستگاه گوارش و ذهنم فعال‌اند. بخشی از این‌ها تحت کنترل من نیست، اما بخشی هست که می‌توانم مدیریت کنم؛ همان بخشی که به آن «خودآگاه» می‌گوییم.

شناخت تفاوت بین بخش ناخودآگاه و خودآگاه، خودش یک سرفصل مهم است. اگر بتوانیم بخش خودآگاه را بشناسیم و یاد بگیریم چطور از آن درست استفاده کنیم، این بخش تبدیل به ابزاری قدرتمند برای رسیدن به اهدافمان می‌شود. نه اینکه هر کاری را از روی ناآگاهی انجام دهیم، بلکه آگاهانه از ظرفیت ذهن استفاده کنیم.

برای ادامه بحث، موافقی قبل از هر چیز دوباره سؤالات اصلی را مرور کنیم تا ذهنمان منظم شود؟
سؤالات اصلی:
۱. در دنیای پر تغییر و پیچیده امروز، آیا تطبیق‌پذیری کاملاً لحظه‌ای و نسبی است و هیچ اتکایی به اصول ندارد؟
۲. آیا دانشی وجود ندارد که با آگاهی از آن بتوانیم همیشه تطبیق‌پذیر بمانیم؟
۳. آیا دانشی هست که مستقل از زمان و مکان، از ازل تا ابد برای انسان معتبر باشد؟
۴. دانشی که فارغ از عقاید شخصی، همیشه ضروری و واجب باشد؟
۵. سرمایه‌گذاری عمر روی چه دانشی یک تصمیم استراتژیک برای زندگی شخصی است که تا آخر عمر، فارغ از رشته کاری، به ما خدمت کند؟

حالا بیاییم از کلیات فاصله بگیریم و مثال‌های واقعی بزنیم؛ چه در زندگی شخصی، چه در کار. مثال‌هایی مثل آشپزی، رانندگی، یا یادگیری زبان. این‌ها تصمیم‌های استراتژیک‌اند، اما کوتاه‌مدت به نظر می‌رسند. مثلاً رانندگی را اکثر افراد در چند جلسه یاد می‌گیرند، اما زبان داستان متفاوتی دارد؛ پیچیده‌تر است و نیاز به روش درست دارد. باید تشخیص دهیم کدام دوره‌ها واقعاً مفیدند و کدام فقط جنبه تجاری دارند.

اما من می‌خواهم کمی فراتر بروم و به موجودیت انسان نگاه کنم. آیا انسان تغییر می‌کند؟ بله، بخشی تغییر می‌کند، بخشی ثابت می‌ماند. ما دوره‌ای را طی می‌کنیم تا به بلوغ ذهنی و جسمی برسیم. وقتی به این مرحله می‌رسیم، بخشی از مغز که مسئول «عقل» است فعال می‌شود؛ همان بخشی که در ریاضیات و تفکر منطقی استفاده می‌کنیم. اگر سیستم آموزشی را من طراحی کنم، ضرب و تقسیم را در دوره ابتدایی نمی‌گذارم، چون هنوز عقل شکل نگرفته و کودک فقط از حافظه استفاده می‌کند. وقتی عقل شکل گرفت، فرد می‌فهمد چرا ضرب و تقسیم را یاد می‌گیرد و می‌تواند روابط را درک کند، نه صرفاً حفظ کند.

این رشد عقل معمولاً تا ۱۸ سالگی کامل می‌شود و برای برخی تا ۲۵ سالگی ادامه دارد. اما استفاده از عقل اختیاری است؛ خیلی‌ها از آن استفاده نمی‌کنند. ریاضیات یکی از ابزارهایی است که این رشد را تقویت می‌کند. پس اگر ریاضیات کمک می‌کند، خاستگاه آن چیست؟ منطق. منطق همان چیزی است که ارسطو ۲۰۰۰ سال پیش پایه گذاشت و هنوز در ریاضیات، علوم کامپیوتر و حتی توسعه نرم‌افزار استفاده می‌شود. بعدها پروفسور لطفی‌زاده منطق فازی را معرفی کرد تا بگوید همه چیز صفر و یک نیست؛ گاهی چیزی بین درست و غلط قرار دارد.

منطق چیست؟ روشی برای دور نگه داشتن ذهن از خطا. ذهن ما پر از خطاهای شناختی است. اگر سرچ کنید «خطاهای شناختی»، مثال‌های زیادی می‌بینید. مثلاً کسی با دو سه تجربه بد، نتیجه می‌گیرد «همه مردها مثل هم‌اند». این یک مغلطه است. منطق می‌گوید نمی‌توان از چند نمونه محدود نتیجه کلی گرفت. کتابی مثل «هنر شفاف اندیشیدن» که عادل فردوسی‌پور ترجمه کرده، این خطاها و مغلطه‌ها را با مثال‌های ساده توضیح می‌دهد. شناخت این خطاها برای تصمیم‌گیری‌های جدی—چه در زندگی شخصی، چه در تیم یا سازمان—ضروری است.

پس یکی از مهم‌ترین دانشی که باید برای تطبیق‌پذیری یاد بگیریم، منطق و تفکر نقادانه است؛ دانشی که فارغ از زمان و مکان، همیشه معتبر است و به ما کمک می‌کند در دنیای پیچیده، تصمیم‌های درست بگیریم.

اولین اصلی که من به آن رسیدم و معتقدم هر انسانی باید یاد بگیرد تا ذهنش از خطا دور بماند، منطق است. من بعد از یک سال جست‌وجو و مطالعه، به کتابی رسیدم که واقعاً عالی توضیح داده و به زبان انگلیسی بسیار روان نوشته شده است. اسم کتاب The Art of Reasoning است. اگر در گوگل سرچ کنید، نسخه PDF آن را هم پیدا می‌کنید. حتی نسخه‌های مختلفش برای دانلود هست، هرچند تفاوت زیادی ندارند.

این کتاب از پایه شروع می‌کند و دو موضوع اصلی در منطق را توضیح می‌دهد:
۱. تعریف: یعنی هر کلمه چه معنایی دارد و چطور می‌توانیم آن را طوری تعریف کنیم که «جامع و مانع» باشد؛ جامع یعنی همه مصداق‌های واقعی را شامل شود، مانع یعنی با مفاهیم دیگر تداخل نداشته باشد.
۲. استدلال: یعنی چگونه از تعاریف استفاده کنیم تا حکم بدهیم، نتیجه‌گیری کنیم، خطاها را بشناسیم و نقد کنیم. اینجا پای تفکر نقادانه هم وسط می‌آید که حتی منطق سقراطی و پرسشگری را شامل می‌شود.

چرا یادگیری منطق تا آخر عمر به ما خدمت می‌کند؟ چون ما قرار نیست از انسان بودن خارج شویم؛ همیشه انسان هستیم و باید یاد بگیریم چطور ذهنمان را هدایت کنیم تا مطابق با واقعیت‌های دنیا کار کند. منطق چیزی جز این نیست؛ انتزاعی کردن مفاهیم واقعی برای نظم دادن به ذهن. مثال ساده: در میوه‌فروشی، پرتقال‌ها را جدا می‌کنند، پیازها را جدا، سبزی‌ها را جدا. این همان مفهوم «دسته‌بندی» است. اگر ذهن ما هم این دسته‌بندی را بلد نباشد، نامرتب می‌شود و زمان زیادی برای مرتب کردنش صرف می‌کنیم. اما اگر منطق را بلد باشیم، ذهنمان منظم و کارآمد می‌شود.

به نظر من، منطق دانشی است که یک انقلاب در علم و اختراعات ایجاد کرده و اگر امروز در این سطح هستیم، بخش بزرگی از آن را مدیون منطق و کسانی هستیم که آن را فهمیدند و به کار بردند. این دانش در هر حوزه‌ای کاربرد دارد؛ چه اسکرام مستر باشید، چه مدیر محصول، چه دولوپر. حتی در معماری نرم‌افزار، اصل کار همین است: طبقه‌بندی سرویس‌ها و فانکشن‌ها، تعیین ارتباط‌ها و ساختارها. این همان منطق است، اما هیچ‌کس به ما نگفته که «این مادر علوم است». من بعد از ۳۰ سال زندگی خودم کشف کردم که باید آن را یاد بگیرم تا بتوانم درست تصمیم بگیرم.

وقتی بک‌لاگ مدیریت می‌کنیم، اپیک‌ها، فیچرها و یوزر استوری‌ها را مرتب می‌کنیم، این همان منطق است. اگر قوانین دسته‌بندی را بدانیم، محصولی منظم خواهیم داشت و این نظم به تیم توسعه کمک می‌کند تا معماری نرم‌افزار را درست طراحی کند. اما اگر مدیر محصول هر ایده‌ای را بدون منطق وارد کند، محصول شلخته می‌شود؛ مثل اتاقی پر از وسایل پراکنده. منطق جلوی این آشفتگی را می‌گیرد.

پس پاسخ من به این سؤال که «آیا دانشی وجود دارد که مستقل از زمان و مکان، همیشه معتبر و ضروری باشد؟» این است: منطق. چون ریشه همه تصمیم‌گیری‌های درست، انعطاف‌پذیری هوشمندانه و پایبندی به اصول، منطق است. منطق طبق تعریف، ابزاری است که ذهن را از خطا دور نگه می‌دارد. اگر این را بلد باشیم، می‌توانیم استراتژی بسازیم، هدف تعیین کنیم و مسیر حرکت را مشخص کنیم؛ چه برای زندگی شخصی، چه برای تیم، چه برای سازمان.

به نظر من، چیزی که در بلندمدت بیشترین ارزش را برای ما دارد و می‌تواند تا آخر عمر به ما خدمت کند، منطق است. همان دانشی که از ازل تا ابد معتبر است و فرقی ندارد شما در چه زمانی یا مکانی به دنیا آمده‌اید. از وقتی انسان تکامل پیدا کرده، این دانش می‌توانسته کار کند؛ فقط در گذشته ابزارهای منظم و شسته‌رفته‌ای مثل آنچه ارسطو و دانشمندان بعدی ارائه کردند، در دسترس نبوده. امروز این ابزارها را داریم، اما متأسفانه در سیستم آموزش‌وپرورش ترویج نشده و به‌جای آن، چیزهای کم‌ارزش آموزش داده شده است. حالا وظیفه ماست که خودمان به سمت این دانش برویم.

منطق دانشی است که یادگیری‌اش زمان‌بر است، اما وقتی وارد مسیرش می‌شویم، حتی قبل از رسیدن به نقطه نهایی، دستاوردهای ارزشمندی به همراه دارد. مثل یادگیری زبان: وقتی شروع می‌کنیم، نمی‌دانیم چه زمانی کاملاً مسلط می‌شویم، اما در طول مسیر، پیشرفت‌های کوچک و مفید داریم. این یادگیری هیچ‌وقت تمام نمی‌شود؛ با تمرین و تکرار رشد می‌کند. یوگا هم همین‌طور است. من یوگا را انتخاب کردم چون بعد از مشکلات گردن و تجربه فیزیوتراپی فهمیدم کشش عضلات چقدر برای سلامت بدن حیاتی است. یوگا کمک می‌کند عضلات در حالت استاندارد بمانند، اسپاسم نکنند و اعصاب عملکرد طبیعی داشته باشند. این نه‌تنها برای سلامت جسم، بلکه برای آرامش روان هم مؤثر است. یوگا مثل رانندگی یا آشپزی نیست که یک‌بار یاد بگیری و تمام شود؛ باید جزئی از سبک زندگی شود تا اثر واقعی داشته باشد.

برای پاسخ به سؤال آخر که می‌گوید «روی چه دانشی باید سرمایه‌گذاری کنیم تا یک تصمیم استراتژیک برای زندگی باشد؟» من فکر می‌کنم باید روی مفاهیمی سرمایه‌گذاری کنیم که همیشه معتبرند و به ما کمک می‌کنند درست تصمیم بگیریم. یادگیری یعنی چه؟ یعنی یا از طریق آموزش آگاهانه (کتاب، دوره، ویدیو) یا از طریق تجربه ناخودآگاه (مثل لمس لبه چاقو) به آگاهی برسیم. اما دانشی مثل منطق، یادگیری آگاهانه می‌خواهد. منطق به ما کمک می‌کند واژه‌ها را بازتعریف کنیم، مفاهیم را درست بفهمیم و نگاه‌مان به دنیا را اصلاح کنیم.

علاوه بر منطق، علم هم یکی از اصولی است که باید یاد بگیریم. علم یعنی شناخت قوانین واقعی و بدیهی جهان و تعامل آن‌ها. باید بدانیم چه چیزی علم است و چه چیزی نیست. علم بر پایه آزمون‌پذیری است؛ یعنی هر ادعا باید قابل آزمایش باشد و نتیجه‌اش تکرارپذیر. اگر دانشی این ویژگی را نداشته باشد، باید آن را کنار بگذاریم، چون می‌تواند در تصمیم‌گیری‌ها و امیدها و حتی ناامیدی‌های ما اثر منفی بگذارد. برای درک بهتر این موضوع، مطالعه فلسفه علم را پیشنهاد می‌کنم. این دانش به ما یاد می‌دهد چگونه واقعیت را از باورهای غلط جدا کنیم.

پس برای سرمایه‌گذاری عمر، باید روی دانشی مثل منطق و علم تمرکز کنیم؛ دانشی که فارغ از زمان و مکان، همیشه معتبر است و به ما کمک می‌کند تطبیق‌پذیرتر، آگاه‌تر و تصمیم‌گیرنده‌تر باشیم.

به نظر من، چیزی که در بلندمدت بیشترین ارزش را برای ما دارد و می‌تواند تا آخر عمر به ما خدمت کند، منطق است. همان دانشی که از ازل تا ابد معتبر است و فرقی ندارد شما در چه زمانی یا مکانی به دنیا آمده‌اید. از وقتی انسان تکامل پیدا کرده، این دانش می‌توانسته کار کند؛ فقط در گذشته ابزارهای منظم و شسته‌رفته‌ای مثل آنچه ارسطو و دانشمندان بعدی ارائه کردند، در دسترس نبوده. امروز این ابزارها را داریم، اما متأسفانه در سیستم آموزش‌وپرورش ترویج نشده و به‌جای آن، چیزهای کم‌ارزش آموزش داده شده است. حالا وظیفه ماست که خودمان به سمت این دانش برویم.

منطق دانشی است که یادگیری‌اش زمان‌بر است، اما وقتی وارد مسیرش می‌شویم، حتی قبل از رسیدن به نقطه نهایی، دستاوردهای ارزشمندی به همراه دارد. مثل یادگیری زبان: وقتی شروع می‌کنیم، نمی‌دانیم چه زمانی کاملاً مسلط می‌شویم، اما در طول مسیر، پیشرفت‌های کوچک و مفید داریم. این یادگیری هیچ‌وقت تمام نمی‌شود؛ با تمرین و تکرار رشد می‌کند. یوگا هم همین‌طور است. من یوگا را انتخاب کردم چون بعد از مشکلات گردن و تجربه فیزیوتراپی فهمیدم کشش عضلات چقدر برای سلامت بدن حیاتی است. یوگا کمک می‌کند عضلات در حالت استاندارد بمانند، اسپاسم نکنند و اعصاب عملکرد طبیعی داشته باشند. این نه‌تنها برای سلامت جسم، بلکه برای آرامش روان هم مؤثر است. یوگا مثل رانندگی یا آشپزی نیست که یک‌بار یاد بگیری و تمام شود؛ باید جزئی از سبک زندگی شود تا اثر واقعی داشته باشد.

برای پاسخ به سؤال آخر که می‌گوید «روی چه دانشی باید سرمایه‌گذاری کنیم تا یک تصمیم استراتژیک برای زندگی باشد؟» من فکر می‌کنم باید روی مفاهیمی سرمایه‌گذاری کنیم که همیشه معتبرند و به ما کمک می‌کنند درست تصمیم بگیریم. یادگیری یعنی چه؟ یعنی یا از طریق آموزش آگاهانه (کتاب، دوره، ویدیو) یا از طریق تجربه ناخودآگاه (مثل لمس لبه چاقو) به آگاهی برسیم. اما دانشی مثل منطق، یادگیری آگاهانه می‌خواهد. منطق به ما کمک می‌کند واژه‌ها را بازتعریف کنیم، مفاهیم را درست بفهمیم و نگاه‌مان به دنیا را اصلاح کنیم.

علاوه بر منطق، علم هم یکی از اصولی است که باید یاد بگیریم. علم یعنی شناخت قوانین واقعی و بدیهی جهان و تعامل آن‌ها. باید بدانیم چه چیزی علم است و چه چیزی نیست. علم بر پایه آزمون‌پذیری است؛ یعنی هر ادعا باید قابل آزمایش باشد و نتیجه‌اش تکرارپذیر. اگر دانشی این ویژگی را نداشته باشد، باید آن را کنار بگذاریم، چون می‌تواند در تصمیم‌گیری‌ها و امیدها و حتی ناامیدی‌های ما اثر منفی بگذارد. برای درک بهتر این موضوع، مطالعه فلسفه علم را پیشنهاد می‌کنم. این دانش به ما یاد می‌دهد چگونه واقعیت را از باورهای غلط جدا کنیم.

پس برای سرمایه‌گذاری عمر، باید روی دانشی مثل منطق و علم تمرکز کنیم؛ دانشی که فارغ از زمان و مکان، همیشه معتبر است و به ما کمک می‌کند تطبیق‌پذیرتر، آگاه‌تر و تصمیم‌گیرنده‌تر باشیم.

در نهایت، نکته‌ای که گفتی خیلی مهم است: هر چیزی که نتوانیم آن را آزمایش کنیم یا رد کنیم، علم نیست؛ فقط یک باور است. مثلاً اگر کسی بگوید «کارما وجود دارد و اگر بدی کنی، در همین دنیا جوابش را می‌گیری»، ما هیچ روش علمی برای آزمودن یا رد این ادعا نداریم. ممکن است مثال‌هایی ببینیم، اما این کافی نیست. علم فقط درباره چیزهایی موضع دارد که بتوانیم با روش علمی—آزمون و خطا، تکرارپذیری، و امکان بررسی توسط دیگران—اثبات یا رد کنیم. اگر این امکان نباشد، علم سکوت می‌کند.

این نکته دقیقاً به بحث ما درباره بازتعریف مفاهیم برمی‌گردد. برای یادگیری مفاهیم و عبارات، باید مطالعه کنیم و روش‌های مختلف یادگیری را به کار ببریم. هرچه نسبت به مفاهیم آگاه‌تر باشیم، بهتر می‌توانیم تعاریف درست بسازیم و توسعه دهیم. مثلاً مفهوم «سخت‌گیری» را در نظر بگیر: سخت‌گیری چیست؟ کجا لازم است؟ کجا نباید باشد؟ این‌ها را باید بفهمیم تا بتوانیم در تیم، سازمان یا حتی روابط شخصی درست عمل کنیم.

در نهایت، همه این مفاهیم یک منظومه فکری برای ما می‌سازند؛ سیستمی که نباید در خودش تناقض داشته باشد. اگر تناقض باشد، پیش‌بینی‌پذیری ما پایین می‌آید و حتی خودمان را نمی‌شناسیم. اینجاست که خودشناسی اهمیت پیدا می‌کند؛ یکی از اصولی که باید مادام‌العمر روی آن کار کنیم، نه یک‌بار، بلکه به‌صورت افزایشی و دوره‌ای. ابزارهایی مثل کتاب «خودشناسی کاربردی» کمک می‌کنند این منظومه را بسازیم.

یکی از اصلی‌ترین ابزارها برای ایجاد این منظومه، منطق است؛ چون رابطه بین مفاهیم، باورها و اصول را تنظیم می‌کند. منطق به ما امکان می‌دهد بفهمیم به چه چیزی باور داریم، چرا، و چطور باید بر اساس آن تصمیم بگیریم. این همان چیزی است که در اسکرام و اجایل هم دیده می‌شود؛ حتی در نسخه‌های جدید مثل Expansion Pack، روی «اصول بنیادین» یا First Principles Thinking تأکید شده است. این اصول پایه‌ای هستند که باید به آن‌ها بچسبیم، اما باید مدام آن‌ها را زیر سؤال ببریم و با پرسشگری و تفکر نقادانه مطمئن شویم که واقعی و منطبق بر قوانین جهان‌اند.

در پایان، هدف این گفت‌وگو فلسفه‌پردازی نبود؛ هدف ما کاربرد این مفاهیم در زندگی برای داشتن زندگی بهتر، موفقیت و خوشبختی بود. امیدوارم برای شما هم مفید بوده باشد. اگر نقد یا نظری دارید، لطفاً با ما به اشتراک بگذارید؛ چون این تجربه‌ها قطعی نیستند، بلکه مسیر یادگیری‌اند. مثال‌های خودتان را هم بگویید؛ چه در کسب‌وکار، چه در زندگی شخصی. می‌توانید در شبکه‌های اجتماعی یا وب‌سایت کامنت بگذارید تا همه استفاده کنند.

در این اپیزود از پادکست «اجایل گپ»، علی سخایی به ادامه‌ی مسیر بحث تطبیق‌پذیری می‌پردازد. او ابتدا مروری بر اپیزود قبلی دارد و به نکاتی اشاره می‌کند که در آن درباره‌ی چیستی تطبیق‌پذیری و تجربه‌های شخصی‌اش در این زمینه صحبت کرده بود. در آن اپیزود، او با مثال‌هایی از زندگی خود، از جمله آمادگی پیش از مصاحبه، جست‌وجو درباره‌ی مصاحبه، کنترل عواطف و استرس قبل و حین مصاحبه، تمرینات ناخودآگاه برای مواجهه با شرایط پیش‌بینی‌نشده، به‌روز نگه‌داشتن رزومه و دانش، و همچنین عدم اصرار بر مسیرهایی که دیگر مناسب نیستند، مانند کنار گذاشتن فوتبال پس از آسیب‌دیدگی، به تشریح مراحل مختلف تطبیق‌پذیری پرداخت.

او همچنین به موضوع فرار از تغییر و ساده‌سازی دسته‌بندی‌های انسانی اشاره کرد؛ برای مثال، در مصاحبه‌ای از او پرسیده شده بود که آیا ADHD دارد یا نه، و این پرسش به‌جای حل مسئله، به دسته‌بندی افراد منجر شده بود. در ادامه، پذیرش شرایط جدید، انعطاف‌پذیری در مواجهه با چالش‌های ضبط پادکست، استفاده از ابزارها برای تطبیق با شرایط، و تمرکز بر زمان حال به‌جای گیر افتادن در گذشته یا آینده، از دیگر مواردی بودند که در اپیزود قبل مطرح شدند.

در پایان اپیزود پیشین، او به این نکته اشاره کرد که تطبیق‌پذیری نیازمند بستری آگاهانه است؛ یعنی باید اقدامی انجام شود، سپس بازخوردی دریافت گردد، و بر اساس آن، مسیر اصلاح یا ادامه یابد. این فرآیند شامل پنج مرحله است:

1. مستندسازی و آگاهی از دلایل تطبیق‌پذیری: فرد باید بداند چرا در حال تطبیق با شرایط است، چرا از ابزار خاصی استفاده می‌کند، و هدف از این میزان انعطاف‌پذیری چیست.

2. اقدام کردن: بدون اقدام عملی، تطبیق‌پذیری صرفاً در حد فرضیه باقی می‌ماند و نمی‌توان میزان آن را سنجید.

3. دستیابی به نتیجه: اقدام باید منجر به نتیجه‌ای مشخص شود تا بتوان اثر آن را ارزیابی کرد.

4. دریافت بازخورد: باید بررسی شود که آیا نتیجه به هدف نزدیک بوده، مطلوب بوده یا نیاز به اصلاح دارد.

5. حفظ و ادامه‌ی مسیر مؤثر: اگر بخشی از نتیجه مطلوب بوده، باید حفظ شود و بخش‌های دیگر بهبود یابند. این چرخه باید به‌صورت مستمر تکرار شود تا تطبیق‌پذیری معنا پیدا کند.

در ادامه، او به بررسی تأثیرات تطبیق‌پذیری می‌پردازد و معیارهایی برای سنجش آن ارائه می‌دهد:

• افزایش کیفیت خروجی‌ها: این افزایش ممکن است به‌صورت محسوس یا بر اساس داده‌های قابل اندازه‌گیری باشد. اگر خروجی‌ها به اهداف تعیین‌شده نزدیک‌تر شده‌اند، نشان‌دهنده‌ی بهبود کیفیت است.

• کاهش بار روانی: تطبیق‌پذیری می‌تواند به کاهش فشار ذهنی فرد یا تیم کمک کند. اگر اقدامات انجام‌شده باعث کاهش مشغله‌ی ذهنی شده‌اند، این نشانه‌ای از اثربخشی تطبیق‌پذیری است.

• حذف حواشی: در هر مرحله، باید بتوان حواشی را کنار گذاشت و بر اصل موضوع تمرکز کرد.

• قابلیت اندازه‌گیری نتایج: اگر نتایج اقدامات قابل سنجش باشند، می‌توان اثر تطبیق‌پذیری را بهتر ارزیابی کرد.

• شفاف شدن اشکالات و خرابی‌ها: در هر مرحله از چرخه‌ی تطبیق‌پذیری، باید بتوان اشکالات را بهتر شناسایی کرد و برای اصلاح آن‌ها اقدام نمود.

• شناسایی نقاط اثر اقدامات: باید مشخص شود که هر اقدام در کدام بخش از فرآیند اثر گذاشته است و این اثر چگونه بوده است.

• افزایش سرعت در انجام کارهای تکراری: با استفاده از ابزارها و تجربه‌ی قبلی، می‌توان سرعت انجام امور مشابه را افزایش داد و آن‌ها را به‌صورت نیمه‌اتوماتیک یا کاملاً اتوماتیک انجام داد.

• ایجاد ساختار ذهنی برای انجام امور: برای مثال، در نگارش نامه‌ی رسمی، فرد در دفعات بعدی با ساختاری مشخص و ذهنی اقدام می‌کند و دیگر نیازی به آزمون و خطا ندارد. جای عنوان، مقدمه، تاریخ، موضوع، متن، امضا و تقدیر و تشکر همگی مشخص و شفاف هستند.

در مجموع، تطبیق‌پذیری به‌عنوان یک فرآیند پویا و قابل سنجش معرفی می‌شود که با تکرار، بازنگری و بهبود مستمر، می‌تواند به رشد فردی و سازمانی منجر شود.

او با اشاره به اینکه چرخه‌ی تطبیق‌پذیری را مستندسازی کرده و در اختیار دارد، تأکید می‌کند که این چرخه نباید از ابتدا تکرار شود، بلکه باید به مدل‌های بعدی و تأثیرات آن‌ها پرداخته شود.

یکی از اثرات مهم تطبیق‌پذیری، تأثیر آن بر تمرکز است. برای مثال، در نگارش نامه‌ی رسمی، در دفعات ابتدایی ذهن فرد ممکن است پراکنده عمل کند؛ زیرا نمی‌داند تمرکز خود را باید بر متن، ساختار، فونت یا اندازه‌ی آن معطوف کند. تطبیق‌پذیری به مرور باعث می‌شود تمرکز دقیق‌تری شکل بگیرد.

اثر دیگر، تأثیر بر فرهنگ کار تیمی است. زمانی که تیمی با یک مدل مشخص فعالیت می‌کند، باید در هر مرحله شاهد رشد و بلوغ کار تیمی باشیم. اگر پس از گذر از چندین مرحله، همچنان رفتارها و تعاملات تیمی بدون تغییر باقی مانده‌اند، این نشان‌دهنده‌ی ضعف در تطبیق‌پذیری تیم است.

در ادامه، به موضوع ذهنیت پرداخته می‌شود. در مراحل ابتدایی، فرد یا تیم با چه منطقی به مسائل نگاه می‌کند؟ آیا نتیجه‌گرا، اصل‌گرا یا حقیقت‌گراست؟ یا صرفاً به رضایت کوتاه‌مدت مخاطب (که ممکن است خود فرد، مشتری، تیم یا مدیران باشند) بسنده می‌کند؟ این نگرش‌ها تعیین‌کننده‌ی مسیر تطبیق‌پذیری هستند.

مفهوم «اتوماتیک شدن» نیز از دیگر ابعاد مهم تطبیق‌پذیری است. برای مثال، در جلسات تیمی، در ابتدا نیاز به یادآوری و هماهنگی وجود دارد؛ اما در مراحل بعدی، این فرآیند باید خودکار شود. اگر پس از چندین جلسه هنوز نیاز به یادآوری دستی وجود دارد، این نشانه‌ای از ضعف در تطبیق‌پذیری است.

قابلیت برون‌سپاری یا واگذاری کارها نیز مطرح می‌شود. برخی وظایف به‌قدری تکرار شده‌اند که حتی افراد فاقد دانش فنی نیز می‌توانند مراحل آن را درک کنند. در این شرایط، تیم می‌تواند با اطمینان مذاکره کرده و وظایف را به افراد یا سازمان‌های دیگر واگذار کند. این امر مستلزم وجود ساختار مناسب در تیم است. برای مثال، ساختار کار حضوری، ریموت یا هیبریدی هرکدام نیازمند تطبیق‌پذیری خاص خود هستند.

در نهایت، به موضوع توانمندی پرداخته می‌شود. اینکه فرد، تیم یا سازمان تا چه اندازه در انجام صفر تا صد یک فرآیند توانمند شده‌اند. اگر با ورود یا خروج اعضا، کیفیت کار دچار نوسان شود، نشان‌دهنده‌ی ضعف در تطبیق‌پذیری تیم است. تیمی که بتواند با تغییر اعضا همچنان عملکرد باکیفیت خود را حفظ کند، از تطبیق‌پذیری بالایی برخوردار است.

در پایان، علی سخایی از مخاطبان بابت همراهی‌شان تشکر می‌کند و اشاره می‌کند که لینک و توضیحات اپیزود در بخش توضیحات پادکست قرار خواهد گرفت. همچنین از مخاطبان دعوت می‌کند تا در لینکدین بازخورد خود را ارائه دهند تا مسیر ادامه‌ی اپیزودها بر اساس نیاز مخاطبان شکل گیرد.

سلام، من علی سخایی هستم. در این اپیزود از «اجایل گپ» در خدمت شما هستم تا درباره‌ی «اَجایل» و فلسفه‌ی شگفتی‌های آن در زندگی شخصی صحبت کنیم؛ به‌دور از جنبه‌های فنی و تخصصی، تا ببینیم اَجایل چه می‌کند، کجا کار می‌کند و چطور می‌تواند به ما کمک کند. هدف این است که حتی اگر شنونده‌ای با فضای تخصصی آن آشنا نیست، بتواند ارتباط برقرار کند، از آن استفاده کند و بفهمد ما دقیقاً در حال انجام چه کاری هستیم.

در قسمت قبل، من و پدرام گفت‌وگویی داشتیم و دو سؤال مطرح شد که یکی از آن‌ها ناتمام ماند. دوست دارم در این اپیزود همان سؤال را ادامه دهم و بحث را بر اساس آن پیش ببرم. گفت‌وگو از این‌جا شروع شد که اصلاً اَجایل چیست. به این نتیجه رسیدیم که معنای اصلی آن تطبیق‌پذیری است؛ فلسفه‌ی «اَجایل» بر سازگاری و انعطاف استوار است. جلوتر رفتیم و مثال‌هایی زدیم تا ببینیم کجا برای ما کار می‌کند و بعد پرسیدیم چطور می‌شود این «اَجایل بودن» یا «تطبیق‌پذیری» را به دیگران منتقل کرد؛ به کسانی که علاقه‌مندند، می‌خواهند یاد بگیرند و بفهمند دقیقاً با چه چیزی سروکار دارند.

بخش اول سؤال پدرام هم این بود که چطور می‌توان این مفهوم را شهودی و قابل لمس کرد تا برای آدم‌هایی که فقط از بیرون شنونده‌اند، حس انتزاعی و آکادمیک نداشته باشد. در واقع، چطور می‌توان کاری کرد که آن‌ها احساس کنند این مفهوم در زندگی روزمره‌شان کاربرد دارد. برای پاسخ به این، می‌خواهم از چند مثال استفاده کنم و از زاویه‌ی تجربه‌های شخصی و کاری وارد بحث شوم.

می‌خواهم مثل کسی وارد این موضوع شوم که می‌خواهد شنا کند اما هنوز دمای آب را نمی‌داند. نمی‌خواهد ناگهانی بپرد داخل رودخانه، چون ممکن است آب سرد باشد، عمق زیاد باشد، جریان تند باشد یا چیزی او را بترساند. در عوض، آرام‌آرام دستش را داخل آب می‌برد، لمس می‌کند، صورتش را می‌شوید، مزه‌ی آب را می‌چشد و کم‌کم با محیط ارتباط برقرار می‌کند. این تجربه تدریجی، حس خوشایندتر و درونی‌تری می‌دهد. به نظرم یادگیری تطبیق‌پذیری هم همین‌طور است.

در اپیزود قبل هم گفتیم که تطبیق‌پذیری یک منطق صفر و یکی ندارد. نمی‌توان گفت اگر فلان ویژگی را داشته باشیم، می‌شویم تطبیق‌پذیر، و اگر نداشته باشیم، نه. این‌طور نیست که یک سازمان، خانواده یا جامعه از بیرون به نظر برسد که تطبیق‌پذیر است یا نیست. موضوع بسیار ظریف‌تر است و با منطق خشک ریاضی قابل سنجش نیست.

در ریاضیات، وقتی می‌خواهیم مفهومی را منتقل کنیم، با معادلات سر و کار داریم؛ دو به‌علاوه‌ی دو همیشه برابر است با چهار، نتیجه‌ی مشخص دارد. اما در علوم انسانی چنین نیست. هر انسان مفهومی را به‌شیوه‌ی خود منتقل می‌کند. در ادبیات، روان‌شناسی و زبان‌شناسی از مثال استفاده می‌شود تا مفهوم ملموس‌تر شود. دلیل اینکه من هم در این گفت‌وگو از مثال‌ها استفاده می‌کنم همین است.

فرض کنید قرار است در مصاحبه‌ای شرکت کنید. پیش از رفتن، معمولاً بررسی می‌کنید که سازمان چه اندازه‌ای دارد، چه خدمات یا محصولاتی ارائه می‌دهد، چه کسی قرار است با شما مصاحبه کند، چه پوزیشن‌هایی وجود دارد، چه تیم‌هایی دارد و فضای کاری‌اش چگونه است. همه‌ی این‌ها را بررسی می‌کنید تا ذهنیتی داشته باشید و بتوانید پاسخ‌های دقیق‌تر و مرتبط‌تری بدهید.

حالا در مسیر رفتن به مصاحبه، ناگهان ترافیک یا تصادفی پیش می‌آید و شما چند دقیقه دیر می‌رسید. در این موقعیت چه احساسی پیدا می‌کنید؟ احتمالاً دچار نگرانی و اضطراب می‌شوید، اما سعی می‌کنید خونسرد بمانید، آب می‌نوشید، نفس عمیق می‌کشید، به هماهنگ‌کننده پیام می‌دهید و توضیح می‌دهید که چرا تأخیر دارید. این رفتارها در واقع نوعی تطبیق‌پذیری است؛ شما در مواجهه با شرایط پیش‌بینی‌نشده واکنش منطقی و آرامی نشان می‌دهید تا موقعیت را مدیریت کنید.

ناخودآگاه، دارید همان کاری را می‌کنید که فلسفه‌ی اَجایل به ما یاد می‌دهد: واکنش متعادل، سازگار و آگاهانه در برابر تغییر.

ما در چنین موقعیت‌هایی، وقتی دچار استرس یا فشار ذهنی می‌شویم، در واقع مجموعه‌ای از واکنش‌های ناخودآگاه را از خود بروز می‌دهیم تا به حالت طبیعی‌مان برگردیم، یا به‌اصطلاح، دوباره «استیبل» شویم. در جلسه‌ی مصاحبه، ممکن است پرسشی مطرح شود که ذهن ما را درگیر کند یا در پاسخ دادن مکث کنیم. فشار روانی بالا می‌رود، کلمات درست ادا نمی‌شوند و اضطراب سراغمان می‌آید. این کاملاً طبیعی است. اما بدن و ذهن ما برای مقابله با این وضعیت، شروع می‌کنند به بازیابی تعادل؛ نفس عمیق می‌کشیم، بعد از مصاحبه قدم می‌زنیم، چیزی می‌خوریم، یا با کسی صحبت می‌کنیم که از او آرامش می‌گیریم. تمام این رفتارها برای بازگشت به تعادل روانی است.

این اعمال ناخودآگاه هستند، چون ما در همان لحظه تصمیم آگاهانه نمی‌گیریم که «الان برای کاهش اضطراب باید فلان کار را انجام دهم». بلکه به‌مرور، از تجربه‌ها و تمرین‌های گذشته آموخته‌ایم که چه چیزهایی به ما کمک می‌کنند آرام شویم. مثلاً کسی که برای نخستین‌بار به کوه می‌رود، شب قبلش پر از اضطراب و تردید است، شاید چندین بار تصمیمش را عوض کند. اما همان فرد، در دهمین یا یازدهمین صعودش، آرام‌تر است. تجربه‌ها در او ته‌نشین شده‌اند. حتی اگر کوه رفتن را دوست نداشته باشد، ذهن و بدنش در برابر ناشناخته‌ها تطبیق‌پذیرتر شده‌اند.

هر تجربه‌ای، چه خوشایند و چه ناخوشایند، چیزی در درون ما می‌کارد. رشد از همین‌جا آغاز می‌شود. ما یاد می‌گیریم رفتارمان را اصلاح کنیم. فرض کنید در خیابانی قدم می‌زنید و سرتان در گوشی است. اتفاقی نمی‌افتد. اما اگر روزی در محله‌ای ناآشنا موتورسواری ناگهان نزدیکتان بیاید و بترسید، از هفته‌ی بعد دیگر آن‌طور بی‌خیال در خیابان راه نمی‌روید. تجربه شما را تغییر داده، حتی بدون تصمیم‌گیری آگاهانه. این همان تطبیق‌پذیری است.

پس سازگاری فقط به این معنا نیست که در برابر موقعیت‌ها خونسرد به نظر برسیم یا از بیرون «آدم کول و آرامی» جلوه کنیم. انعطاف‌پذیری واقعی در واکنش سطحی خلاصه نمی‌شود. موضوع، در عمق ذهن و رفتار ما شکل می‌گیرد؛ در چگونگی تحلیل موقعیت، در انتخاب واکنش و در آموختن از پیامدها.

برای روشن‌تر شدن بحث، مثالی شخصی می‌زنم. اولین‌بار حدود هشت سال پیش که تصمیم گرفتم رزومه‌ای برای خودم بنویسم، تازه دانشجو بودم و دنبال کار پاره‌وقت. چند تجربه‌ی پراکنده داشتم و می‌خواستم به خودم هویت حرفه‌ای بدهم. رزومه را طوری نوشتم که هر کاری کرده بودم، کوچک یا بزرگ، در آن آوردم؛ اسم تمام شرکت‌ها، همه‌ی مهارت‌ها، هر تجربه‌ای که به ذهنم می‌رسید. آن زمان نمی‌دانستم ممکن است کارفرما با شرکت قبلی تماس بگیرد، یا از سابقه‌ی من پرس‌وجو کند. نمی‌دانستم که فهرست بلندبالای مهارت‌ها گاهی اثر منفی دارد و ممکن است این تصور را ایجاد کند که «همه‌کاره و هیچ‌کاره»ام.

نه از روی تظاهر، بلکه از روی ناآگاهی و تجربه‌نداشتن چنین رزومه‌ای نوشتم. آن موقع شبکه‌هایی مثل لینکدین چندان شناخته‌شده نبودند، گروه‌های آموزشی یا انجمن‌های شغلی در دسترس نبودند، و من هیچ درکی از مفهوم «به‌روزرسانی رزومه» نداشتم. نتیجه این شد که در مصاحبه‌های زیادی شرکت کردم که به کار من ربطی نداشتند و زمانم بیهوده تلف شد. اما همان تجربه‌ها، پایه‌ی یادگیری من شدند.

این مسیرِ اشتباه‌رفتن‌ها، تصحیح‌کردن‌ها و تجربه‌اندوختن‌هاست که معنای واقعی تطبیق‌پذیری را می‌سازد؛ نه دانستنِ نظری آن، بلکه زیستن و تجربه‌کردنش در موقعیت‌های واقعی زندگی.

الان اما نگاه من به نوشتن رزومه کاملاً فرق کرده. بعد از هشت، نه سال تجربه، آزمون و خطا و حضور در موقعیت‌های کاری مختلف، رزومه‌ام خیلی هدفمندتر شده. در این سال‌ها یاد گرفتم رزومه باید بازتابی از مسیر واقعی و هدف فعلی‌ات باشد، نه فقط فهرستی از هر کاری که انجام داده‌ای. بارها آن را به‌روز کرده‌ام، از دیگران پرسیده‌ام، رزومه‌های مختلف را دیده‌ام و حتی وقتی خودم در جایگاه مصاحبه‌کننده بودم، دقت کرده‌ام آدم‌ها با تیپ‌های شخصیتی متفاوت چطور رزومه می‌نویسند.

مثلاً در موقعیت کاری خودم به‌عنوان اسکرام‌مستر، رزومه‌ای با رنگ و لعاب زیاد چندان خوشایند نیست. رزومه‌ی من باید ساده و دقیق باشد، چون در نقش من، تأکید بر نظم، وضوح و تطبیق با اهداف سازمان است. اما در مورد طراح گرافیک، قضیه برعکس است. زیبایی بصری و خلاقیت بخش مهمی از کار اوست و رزومه‌اش باید همان حس را منتقل کند. او اگر رزومه‌اش رنگ و لعاب نداشته باشد، در واقع بخشی از مهارتش را پنهان کرده است. من هم زمانی رزومه‌هایم پر از رنگ، عکس و طراحی بود، اما حالا رزومه‌ام سیاه‌وسفید و بسیار ساده است. ظاهر و محتوایش متناسب با نوع کار و فضایی است که دنبال می‌کنم؛ حتی جملاتش را با لحن و کلیدواژه‌های نزدیک به آگهی‌های شغلی تنظیم می‌کنم.

از اینجا می‌خواهم پلی بزنم به تجربه‌ای شخصی‌تر، که در ظاهر هیچ ربطی به اَجایل ندارد، اما در عمقش همان فلسفه‌ی تطبیق‌پذیری جریان دارد. حدود ده سال پیش، در بازی فوتسال پایم پیچ خورد. حادثه‌ای ساده بود، هیچ برخوردی هم اتفاق نیفتاد، فقط در حین دویدن پایم روی چمن مصنوعی لغزید. در ابتدا فکر می‌کردم مسئله جزئی است، چون همیشه ورزش می‌کردم و بدنم آماده بود. به خودم می‌گفتم بدن خودش را ترمیم می‌کند، فقط کمی استراحت می‌خواهم. اما آنچه پیش آمد یک سال درگیری مداوم با درد بود.

در آن دوران از ترس اینکه مبادا دیگر نتوانم ورزش کنم، حتی به پزشک مراجعه نکردم. انکار می‌کردم و امید واهی داشتم که با تغذیه، گرما یا حرکت آرام، بدنم خودش درست می‌شود. اما بعد از مدتی، برای جبران فشار روی پای آسیب‌دیده، تمام وزن بدنم را روی پای دیگر انداختم و همان هم دچار مشکل شد. ترس برم داشت و فوتسال را به‌کلی کنار گذاشتم. ورزش‌های تیمی را حذف کردم و به تمرین‌های انفرادی آرام‌تر روی آوردم.

بعد از یک سال، وقتی دردها حتی با پیاده‌روی ساده برمی‌گشت، بالاخره رفتم پیش پزشک. تشخیص داد که یکی از عضلات اطراف مچ پا ضعیف شده و همین باعث تمام دردها بوده. هیچ درمان پیچیده‌ای هم نیاز نداشت، فقط چند تمرین ساده برای تقویت آن عضله. همان تمرین‌ها باعث شد بعد از چند ماه کاملاً خوب شوم.

اما تا آن زمان، سبک زندگی‌ام تغییر کرده بود. از آدمی که بیشتر وقتش را در زمین فوتسال می‌گذراند، تبدیل شدم به کسی که بیشتر به تمرین‌های آرام و در خلوت خودش علاقه دارد. بعدها والیبال را جایگزین کردم و در مسیر دیگری از ورزش ادامه دادم. حالا که از فاصله نگاه می‌کنم، می‌بینم آن حادثه در واقع نقطه‌ی چرخش بود. اگر به زور می‌خواستم همان مسیر قبلی را ادامه دهم، احتمالاً آسیب بیشتری می‌دیدم، شاید حتی برای همیشه از ورزش دور می‌شدم.

همان رها کردنِ به‌موقع، همان پذیرش تغییر، خودش نوعی تطبیق‌پذیری بود. گاهی اصرار نکردن، بهترین شکل از رشد است. من فوتسال را از دست دادم، اما چیز دیگری به‌دست آوردم: درکی عمیق‌تر از محدودیت، از انعطاف، از اینکه تغییر مسیر لزوماً شکست نیست. مثل رزومه‌ام که حالا دیگر نه پر زرق‌وبرق است و نه برای همه جذاب، اما دقیقاً متناسب با جایی است که در آن ایستاده‌ام.

تا چند سال پیش خبر تمام بازی‌ها را داشتم، بازیکن‌ها را می‌شناختم، می‌دانستم چه کسی کجای دنیاست، چه تیمی قهرمان شده یا چه کسی توپ طلا گرفته. اما حالا پنج سال است که هیچ خبری ندارم. واقعاً هیچ‌چیز نمی‌دانم و در عین حال، نه مُردم، نه زندگیم فروپاشید، نه آدم بدتری شدم. شاید بهتر هم نشده باشم، اما چیزی که زمانی بخش جدانشدنی زندگی‌ام بود، از دست رفت و دنیا ادامه پیدا کرد. ورزش برایم شکل دیگری پیدا کرد، مسیر جدیدی در زندگی باز شد، حتی دایره‌ی ارتباطاتم تغییر کرد.

قبلاً هر هفته با ده، دوازده نفر برای فوتسال هماهنگ می‌شدم. حالا آن آدم‌ها دیگر در زندگی من نیستند. در عوض، آدم‌های تازه‌ای آمده‌اند، تجربه‌های جدیدی شکل گرفته. آن زمان مثلاً ده ساعت در هفته برای فوتسال وقت می‌گذاشتم، حالا شاید پنج ساعتش را صرف تمرین شخصی می‌کنم و پنج ساعت دیگر را به قدم زدن، سینما رفتن یا شرکت در جمع‌های متفاوت اختصاص می‌دهم. نتیجه‌اش این است که جهانم گسترده‌تر شده، نه محدودتر.

یک‌بار هم در سفری، تجربه‌ای داشتم که برایم تبدیل به استعاره‌ای از تطبیق‌پذیری شد. حدود یک سال و نیم پیش بود، در مسیر برگشت از سفر، خسته و کوفته وسط جاده‌ی بیابانی توقف کردیم تا کمی استراحت کنیم. ناهار خوردیم، در رستوران لباس عوض کردم، صورتم را شستم و حسابی سرحال شدم. قرار بود بقیه‌ی مسیر را با انرژی طی کنیم، اما ماشین روشن نشد. هرچه استارت زدیم، فایده‌ای نداشت.

اولش گمان کردیم باتری یا دینام ایراد دارد. یکی گفت تسمه تایم درست تنظیم نیست، یکی گفت روغن کم کرده. آب ریختم، اما آب بلافاصله ناپدید می‌شد. گفتم احتمالاً واشر سرسیلندر زده. چند نفر از رهگذران آمدند، هرکدام نظری دادند، ولی هیچ‌کس نتوانست واقعاً کمک کند. از تعمیرگاه نزدیک هم کاری برنمی‌آمد. آن‌جا بود که فهمیدم به اپلیکیشنی نیاز داریم که بتواند نیروهای امداد جاده‌ای را فرا بخواند، مثل اسنپ یا تپسی برای مکانیک‌ها. جالب اینکه چنین اپی وجود داشت، اما ۷۰ مگابایت حجم داشت و اینترنت در آن بیابان مدام قطع و وصل می‌شد.

نزدیک به ۴۰ دقیقه طول کشید تا اپلیکیشن دانلود شود. بعد ثبت‌نام، دریافت پیامک تأیید، ورود به حساب کاربری، همه‌اش زمان می‌برد. هر دقیقه مثل ساعت‌ها می‌گذشت. غروب شد و هوا تاریک. بالاخره درخواست ثبت شد و متخصصی پیدا شد که حدود دو ساعت بعد خودش را رساند. ماشین را بررسی کرد و گفت واقعاً واشر زده. خودش تماس گرفت، ماشین را یدک کشید و به تعمیرگاه دوستش رساند. اما تعمیرگاه تعطیل بود، گفت فردا صبح نگاه می‌کند. من هم در آن شهر کوچک تنها مهمان‌خانه‌ای را پیدا کردم و شب را آن‌جا گذراندم.

آن شب، خسته، تنها و در شهری ناشناخته، یک چیز را عمیقاً حس کردم: کنترل همیشه در دستان ما نیست. هرچقدر هم آماده باشی، لباس تمیز بپوشی، برنامه‌ریزی کرده باشی، ممکن است ناگهان ماشینی از کار بیفتد و همه‌چیز را به‌هم بریزد. تنها کاری که از دستت برمی‌آید، سازگار شدن است؛ پیدا کردن راهی تازه، حتی اگر موقت و ناپایدار باشد.

مثل همان تغییر در زندگی ورزشی‌ام، این هم شکلی دیگر از تطبیق‌پذیری بود. دنیا برنامه‌ی تو را نمی‌پرسد؛ اتفاق می‌افتد. و تو یا در برابرش می‌ایستی و می‌شکنی، یا جریان را می‌پذیری و با آن حرکت می‌کنی. من آن روز در بیابان فهمیدم که اَجایل فقط متد مدیریت پروژه نیست، بلکه نوعی زیستن است؛ زیستن در دل عدم قطعیت، با آرامش و خلاقیت.

پذیرفتن اینکه بخشی از اتفاقات زندگی از کنترل ما خارج است، ما را به نقطه‌ای می‌رساند که از گذشته رها می‌شویم. دیگر در آن گیر نمی‌کنیم و در عوض، توجه و تمرکزمان روی زمان حال و آینده بیشتر می‌شود. وقتی بپذیریم که نمی‌توانیم گذشته را تغییر دهیم، انرژی‌مان را صرف اکنون می‌کنیم؛ یعنی همان‌جایی که واقعاً می‌شود کاری انجام داد.

ماجرا مثل همان مثال میکروفونی است که گفتی. تطبیق‌پذیری همیشه به معنای این نیست که خودمان را با هر شرایطی وفق دهیم. گاهی باید ابزار و محیط را با خودمان همسو کنیم. اگر همیشه بخواهی خودت را تغییر دهی تا با شرایط بسازی، ممکن است آسیب ببینی. مثل کسی که چون آفتاب چشمش را اذیت می‌کند، تصمیم می‌گیرد هیچ‌وقت روز بیرون نرود. این رفتار، نوعی تطبیق است، اما تطبیق ناسالم. در حالی که می‌توان از ابزار استفاده کرد: عینک آفتابی، کرم ضد آفتاب، یا حتی سایه‌ی چتر. ابزارها ساخته شده‌اند تا ما را یاری کنند، نه تا خودمان را در حد ابزار خم کنیم.

در مصاحبه‌های شغلی هم همین است. بعضی‌ها سریع برچسب می‌زنند؛ می‌گویند تو فلان ویژگی را داری، پس آدم فلان نوعی هستی. این نگاه، نوعی تنبلی ذهنی است، چون تحلیل و سنجش واقعی را حذف می‌کند. در حالی که هر انسان می‌تواند ویژگی‌اش را در جهت مثبت به کار بگیرد، اگر به او فرصت بدهی. پس نسخه‌ی کلی برای همه وجود ندارد.

در واقع، ما در طول زندگی داریم به اصولی می‌رسیم که زیربنای تطبیق‌پذیری‌اند. این اصول فقط با تجربه ساخته می‌شوند، نه با حفظ کردن تئوری. تمرین مداوم است که ما را به درک درست از انعطاف می‌رساند. تطبیق‌پذیری از اقدام آگاهانه شروع می‌شود؛ باید کاری انجام دهی، نتیجه‌اش را ببینی و فیدبک بگیری. فیدبک یعنی بازخورد از واقعیت، نه لزوماً تعریف و تمجید یا انتقاد. گاهی فیدبک منفی، باارزش‌تر است، چون تو را به اصلاح نزدیک‌تر می‌کند.

وقتی کاری می‌کنی و تغییری در نتیجه‌اش می‌بینی—مثلاً محصولی بهتر می‌فروشد یا مشتری رضایت بیشتری نشان می‌دهد—یعنی فیدبک گرفته‌ای. آنگاه می‌توانی بسنجی، نگه‌داری، تغییر دهی یا حذف کنی. این فرآیند مداومِ مشاهده، تحلیل و اصلاح است که به تطبیق‌پذیری واقعی منجر می‌شود.

اگر در گذشته گیر کنیم، تمام تمرکز از بین می‌رود. گذشته قابل ویرایش نیست؛ نه فرصت جبران می‌دهد، نه با فکر کردن زیاد درست می‌شود. تنها راه این است که توجه را به حال بیاوریم و آینده را تا جای ممکن پیش‌بینی‌پذیر کنیم. پیش‌بینی‌پذیری یعنی شناخت بهتر از پیچیدگی‌ها. هرچه تمرکزت در لحظه بیشتر باشد، احتمال تصمیم درستت در آینده بالاتر می‌رود و آسیب کمتری می‌بینی.

در نهایت، به نظر من تطبیق‌پذیری مثل توسعه‌ی یک محصول فناورانه است. همیشه به پایان مشخص نمی‌رسد، بلکه مرحله‌به‌مرحله بهبود پیدا می‌کند. همان‌طور که شرکت‌ها ویژگی جدیدی روی دستگاهشان امتحان می‌کنند، حتی اگر کامل نباشد، مسیر را برای نوآوری‌های بعدی باز می‌کند. گفت‌وگو و مسیر فکری ما هم همین است: نه با نتیجه‌گیری بسته می‌شود و نه با خلاصه‌کردن تمام می‌شود. ادامه دارد، چون خود زندگی ادامه دارد و هر روز در حال «به‌روزرسانی نسخه‌ی بعدی» خودش است.

اینجوری نگاه می‌کنم که نمی‌توانم بگویم به نتیجه‌ای قطعی رسیده‌ام یا این مسیر آن‌قدر کامل و منسجم است که بتوان از آن کتابی نوشت. نه، هنوز جای کار دارد. ممکن است کسی دیگر گوش کند و کل برداشت من را زیر و رو کند، بگوید نگاهش متفاوت است و چیزهای دیگری در این مسیر می‌بیند. من فقط می‌خواستم درباره‌ی آن حرف بزنم، تجربه‌ی شخصی خودم را بگویم، چیزهایی که در طول مسیر فهمیده‌ام و برداشت‌هایی که از تطبیق‌پذیری و رشد شخصی داشته‌ام.

متوجه شدم اگر دارم تلاش می‌کنم در مسیر پذیرش و رشد حرکت کنم و خودم را کامل‌تر بسازم، همه‌ی این تجربه‌ها بخشی از همان مسیرند. همین دیدن و فهمیدن‌ها برایم معنا دارد.

ممنونم که تا اینجای اپیزود گوش دادید، وقت گذاشتید و حوصله کردید. می‌دانم مفاهیم کمی پیچیده‌اند و شاید شنیدنش سخت باشد، اما همراهی شما ارزشمند است. لینک‌ها و توضیحات تکمیلی اپیزود را در بخش توضیحات می‌گذاریم تا بتوانید ببینید. خیلی خوشحال می‌شوم اگر در وب‌سایت یا لینکدین نظرتان را بنویسید و بازخورد بدهید. فیدبک شما کمک بزرگی است تا ادامه‌ی این مسیر را دقیق‌تر، کاربردی‌تر و متناسب‌تر با نیاز و علاقه‌ی شما پیش ببرم.

روزهای خوبی داشته باشید.

مقدمه: معنای «تطبیق‌پذیر» در اجایل‌گپ

سلام و درود به همه شنونده‌های پادکست اجایل‌گپ. من پدرام کشاورزی هستم و با یک اپیزود دیگر همراه شما. از روزی که اجایل‌گپ را شروع کردم تا همین امروز، یکی از دغدغه‌های ثابت من این بوده که چطور می‌توانیم ـ همان‌طور که در اسکرام گاید نیز آمده ـ ارزش‌ها را تطبیق‌پذیر زندگی کنیم؛ یعنی نه فقط درباره‌شان حرف بزنیم، بلکه در عمل و در متن زندگی و کار روزمره آن‌ها را «زیست» کنیم.

از ایده تا عمل: رویدادها و شکل‌گیری گفت‌وگوی «تطبیق‌پذیر»

به‌صورت پراکنده در گفت‌وگو با مهمان‌هایم به این موضوع پرداخته‌ام، به‌ویژه در گفت‌وگویی با امید مجابی؛ اما فرصت تمرکز ویژه پیش نیامده بود تا اینکه به ایونت‌های تازه‌ی اجایل‌گپ رسیدیم. همان‌طور که در اپیزود قبلی هم گفتم، اگر علاقه‌مند باشید می‌توانید از طریق لینکی که در توضیحات پادکست قرار داده می‌شود ثبت‌نام کنید.
در همین ایونت‌ها که اسمش را «اجایل کافه گپ» گذاشتیم، با فردی آشنا شدم که صحبت با او درباره‌ی پیاده‌سازی مفاهیم آموخته‌شده در زندگی واقعی، هم جذاب بود و هم عمیق. در دو سه رویداد با هم حرف زدیم، بعد مفصل‌تر نشستیم و نتیجه این شد که او را به پادکست دعوت کنم تا گفت‌وگویی جدی درباره‌ی اجایل تطبیق‌پذیر داشته باشیم.

معرفی مهمان: شنیدنِ دیدگاه‌های متناقض برای رسیدن به جمع‌بندی تطبیق‌پذیر

الان هم روبه‌روی من نشسته ـ از راه دور ـ و مثل همیشه با هزار دردسر یک پلتفرم برای ضبط پیدا کردیم. پیش از هر چیز، خوش‌آمد می‌گویم به علی سخایی؛ یکی از مخاطبان پر و پا قرص پادکست که در رویدادها بیشتر با هم آشنا شدیم. علی یک اسکرام‌مستر است، اما نه معمولی؛ اهل تحقیق و یادگیری، و تطبیق‌پذیر در شنیدن دیدگاه‌های مختلف، حتی متناقض، تا در نهایت به جمع‌بندی شخصی برسد.

نقطه آغاز گفتگو: اجایل چیست و «تطبیق‌پذیر» چگونه در آن معنا می‌شود؟

می‌خواهم این اپیزودِ مورد انتظار را با یک سؤال کلی شروع کنم:
تو رفتار کردن بر اساس اصول اجایل و اسکرام را چگونه می‌بینی؟ آیا خودت را کسی می‌دانی که واقعاً این ارزش‌ها را زندگی می‌کند؟ این موضوع برای تو چگونه معنا پیدا می‌کند؟
پیشنهاد من این است که کمی به عقب برگردیم و ابتدا خودِ مفهوم «اجایل» را باز کنیم؛ اینکه این کلمه دقیقاً چه می‌گوید و چه مفاهیمی پشت آن است تا بعد ببینیم «تطبیق‌پذیر» بودن چگونه در این بستر جای می‌گیرد.

زبان و ترجمه: چرا «تطبیق‌پذیر» گاهی از «چابک» دقیق‌تر است

همیشه با ترجمه‌ی اصطلاحات مشکل داشته‌ام. ترجمه‌ی «Agile» به «چابک» هرچند جاافتاده است، اما همیشه دقت معنایی لازم را ندارد. برخی واژه‌ها در فارسی آن‌قدر غریب‌اند که وقتی به زور جایگزین می‌شوند، بار اصلی‌شان گم می‌شود. برای همین، گاهی استفاده از واژه‌ی اصلی ساده‌تر و تطبیق‌پذیرتر با ذهن مخاطب است.
مثلاً واژه‌ی Increment در اسکرام را به «فرآورده» ترجمه کرده‌اند؛ اما «فرآورده» برای بسیاری تداعی دقیقی ایجاد نمی‌کند. پس گاهی وفاداری به مفهوم، با حفظ واژه‌ی اصلی، تطبیق‌پذیرتر اتفاق می‌افتد.

بازتعریف اجایل: سرعت یا ظرفیتِ تطبیق‌پذیر؟

از نگاه من و علی، اجایل به معنای صرفِ «سریع‌تر شدن» نیست. اینکه کارِ هفت‌ساعته را پنج‌ساعته تمام کنیم یا تولید از هزار به ۱۲۰۰ برسد، الزاماً اجایل نیست؛ این فقط یعنی سرعت یا خروجی بیشتر. اجایلِ تطبیق‌پذیر یعنی در زندگی فردی یا سازمانی با رویدادهای پیش‌بینی‌نشده روبه‌رو می‌شویم و کیفیتِ واکنش ما اهمیت پیدا می‌کند.

مثال روزمره: روتین، اختلال و بازگشتِ تطبیق‌پذیر

روتین من: پنج صبح بیدار شدن، ورزش، صبحانه، کار، بازگشت، مطالعه و وقت خانواده. اگر باشگاه تعطیل شد یا مواد صبحانه کمیاب شد چه؟ اینجا اجایلِ تطبیق‌پذیر معنا می‌شود: تغییر مسیر، جایگزینی منابع، یا جابه‌جایی برنامه تا روتین فرو نپاشد. آمادگی برای مواجهه با تغییر و توان تصمیم‌گیری مناسب، مهم‌تر از صرفِ «سریع بودن» است.

از واکنش تا پاسخ: عضله‌ی ذهنیِ تطبیق‌پذیر

هر واکنشی ـ حتی واکنش ندادن ـ یک انتخاب است. امّا فاصله‌ی «واکنش آنی» تا «پاسخ آگاهانه» همان جایی است که تطبیق‌پذیر بودن رخ می‌دهد. اگر فرآیندِ فهمیدنِ رویداد، تصمیم‌گیری و اقدام را بیشتر به ناخودآگاه بسپاریم، ظرفیت ذهن برای سایر کارها آزاد می‌شود و می‌توانیم سریع‌تر و درست‌تر پاسخ بدهیم.

فشارهای بیرونی و ظرفیت درونی: سنجه‌ی عملیِ تطبیق‌پذیر بودن

برای برخی، مشکلْ گرانی یا تعطیلی باشگاه نیست؛ رفت‌وآمد مختل می‌شود، ماشین یک هفته تعمیرگاه می‌ماند، یا محیط کار به چالش می‌افتد. اگر ذهن ظرفیت کافی نداشته باشد، پیامدها تصمیم‌گیری را تحت تأثیر می‌گذارند. سنجه‌ی اجایلِ تطبیق‌پذیر این است که: چه میزان ظرفیت آماده داریم تا بتوانیم در زمان مناسب، نسبتاً بهتر تصمیم بگیریم و اقدام کنیم؟

نقد واژه‌ها: چرا «Adaptive» با روحِ تطبیق‌پذیر همخوان‌تر است

در نام‌گذاری مانیفست اجایل، گزینه‌ی «Adaptive» هم مطرح بود. حدس من این است که «Agile» به دلایل بیزنسی و مارکتینگی ملموس‌تر بود و انتخاب شد؛ ولی «Adaptive» مفهومِ تطبیق‌پذیر بودن را دقیق‌تر منتقل می‌کند: ساختنِ قابلیتی آگاهانه برای زیستن کنار تغییر، نه صرفاً دویدن تندتر.

React در برابر Respond: ظرافتِ پاسخِ تطبیق‌پذیر

امروز که موجِ AI بالا آمده، بسیاری برای عقب نماندن شتابزده عمل می‌کنند. شتابِ بی‌فکر می‌تواند به آشوب ذهنی بینجامد. مانیفست میان «react» و «respond» تفاوت می‌گذارد: واکنش، احساسی و بی‌درنگ است؛ پاسخ، آگاهانه و سنجیده. اجایلِ تطبیق‌پذیر یعنی توانِ مکث کوتاه برای انتخابِ پاسخ درست.

روایت بحران: عبور از آشوب به پیچیدگی با تصمیم‌های تطبیق‌پذیر

شبی انفجاری شدید نزدیک خانه رخ داد؛ نور و دود وارد خانه شد و نمی‌دانستیم انفجار گاز است یا حمله‌ی جنگی. در آشوب، محاسبه‌ی پیچیده ممکن نبود. اقدام فوری کردیم: مدارک، کارت بانکی، موبایل، لپ‌تاپ و داروها را برداشتیم؛ یک «کوله‌ی بقا» آماده شد. با فروکشِ نسبی آشوب، وارد وضعیت پیچیده شدیم؛ آن‌جا با مشاهده‌ی الگوها و سنجش گزینه‌ها تصمیم استراتژیک گرفتیم. این گذار از واکنشِ بقا به پاسخِ آگاهانه، نمونه‌ی روشنِ اجایل تطبیق‌پذیر است.

سه بافت، سه سبک حرکتِ تطبیق‌پذیر

• ساده/روتین: انعطاف برای حفظ جریان کار با تغییرات کوچک.

• پیچیده: مکث، مشاهده‌ی الگوها، آزمایش‌های کوچک و یادگیری تدریجی.

• آشوبناک: اقدام فوری برای ایجاد حداقل نظم و امنیت.
  شناختِ بافت، شرط اولِ پاسخ تطبیق‌پذیر است.

از روشِ کار تا روشِ بودن: نهادینه‌سازی ارزش‌ها

وقتی تطبیق‌پذیر بودن به عادت ذهنی و رفتاری تبدیل شود، اجایل از «روش کار» فراتر می‌رود و به «روش بودن» بدل می‌شود. از بیرون نتیجه این است: توان ساده‌سازی پیچیدگی با پاسخ‌های متناسب. اما تا خروجی‌ها دیده نشود، روشن نیست این ظرفیت درون فرد یا سازمان شکل گرفته یا نه.

درونی‌سازی تدریجی: بو کردن، گاز کوچک، تکرارِ تطبیق‌پذیر

یادگیری اجایل شبیه یادگیری ذائقه است:
۱) تماس حسی/تجربه‌ی کوچک (بو کردن، گاز کوچک)
۲) بازتاب (چه شد؟ چه کردم؟ چه یاد گرفتم؟)
۳) تکرار آگاهانه تا انتقال به ناخودآگاه
این چرخه، مسیر عصبیِ رفتارهای تطبیق‌پذیر را می‌سازد.

انتقال تجربه: فضاهای تمرینی برای یادگیری تطبیق‌پذیر

برای انتقال این مدل ذهنی، سخنرانی کافی نیست. سه رکن لازم است:

• تجربه‌ی واقعی (مثلاً شبیه‌سازی تغییر یا قطعی ناگهانی در کارگاه)

• بازتاب و گفت‌وگو (Reflection)

• شروع‌های کوچک و تداوم
  این ترکیب، تئوری را از «هوا» به «زمین» می‌آورد و تطبیق‌پذیر بودن را قابل لمس می‌کند.

تمرکز (Focus): زیرساختِ تصمیم‌های تطبیق‌پذیر

اولین ارزشی که در اسکرام توجهم را جلب کرد «تمرکز» بود. نبودِ فوکس، یعنی شروع‌های متعدد و پایان‌های اندک. با تمرین تمرکز، به‌جای ده هدف موازی، یک‌دو هدف اثرگذار را واقعاً پیش می‌بریم. ذهنِ متمرکز، در شرایط تغییر، پخش نمی‌شود و پاسخِ تطبیق‌پذیرتری می‌دهد.

واگذاری سکان و تداوم مسیر

تصمیم گرفتم مدتی مرخصی بگیرم و به تعطیلات بروم. سال‌ها دوست داشتم مهمان یا همکار دیگری مسیر گفتگو را ادامه دهد و حالا این فرصت با علی فراهم شده است. از این اپیزود به بعد، علی حداقل سه قسمت همراه شماست و در همین مسیر، روی همین موضوعات، عمیق‌تر صحبت خواهد کرد. من عامدانه این سؤال‌ها را از او پرسیدم تا بحث «انتقال» روشن‌تر شود؛ ادامه را به خودش می‌سپارم تا هم مسیر را نگه دارد و هم صدای تازه‌ای به پادکست اضافه شود. بازخوردهای شما در وب‌سایت، کست‌باکس، تلگرام، اینستاگرام و لینکدین، به بلوغ این گفت‌وگو کمک می‌کند.

جمع‌بندی تطبیق‌پذیر: ظرفیت، نه شتاب

اجایل، ریاضیِ فرمول‌محور نیست؛ مهارت زیستن کنار تغییر است. تطبیق‌پذیر بودن یعنی ظرفیت ساختن برای تصمیم مناسب در زمینه‌ی مناسب:

• گاهی فوری، وقتی بقا یا ایمنی در خطر است.

• گاهی تأملی، وقتی مسیر آینده شکل می‌گیرد.

• گاهی برنامه‌مند و متمرکز، وقتی کار سخت اما قابل‌پیشبرد است.
  امید که زندگی همه‌مان ـ به‌ویژه ایرانی‌ها ـ بی‌خطر باشد و اگر روزگار سخت شد، آمادگی ذهنیِ تطبیق‌پذیر داشته باشیم تا از پسش برآییم. علی جان، ممنون از همراهی‌ات. خداحافظ.

سلام و درود به همگی

امیدوارم تا اینجای فصلی که مربوط به ساختارهای رهایی بخش بوده براتون مفید بوده باشه. این قسمت صرفا قراره یه آمادگی به شنوده‌هایی باشه که مشتاقانه خط اپیزودهای قبلی که مربوط به ساختارهای رهایی بخش بود رو دنبال کردن. چون کلا ۳۳ ساختار هست و تعدادش زیاده این احتمال رو دادم که شاید یکنواخت شده باشه این اپیزودها و بد نیست هم من یه استراحتی کنم هم شما یه محتوای متنوع بشنوید. به خاطر همین از اپیزود بعد، حداقل به اندازه ۳ یا ۴ اپیزود انتشار اپیزودهای Liberating Structures متوقف میشه و محتوای جدیدی با ساختاری نو منتشر خواهد شد که توضیحاتش رو آخر اپیزود بعدی بهتون میدم. یه حرکت جدید در این پادکست هست و تا حالا پادکستی رو هم ندیدم و نمی‌شناسم چنین حرکتی زده باشه. از این جهت برام جالبه که فیدبکتون چی خواهد بود و آیا از این حرکت استقبال میکنید یا خیر.

در این فاصله ممنون میشم که روی همین اپیزود فیدبک‌هاتون در مورد اپیزودهایی که برای Liberating Structures یا همون ساختارهای رهایی بخش رفتیم بگید. چطور بود؟ آیا اپیزودها به گونه‌ای بود که مطلب رو خوب براتون جا بندازه؟ یا اصلا بی خیال بشیم بریم یه سمت دیگه؟ آیا در عمل رفتید امتحانشون کنید؟ و سوال‌هایی از این دست.

شما میتونید از طریق وبسایت اجایل گپ با دامنه agile-gap.com فیدبکتون رو باهام در میون بگذارید. اگر هم از پلتفرم‌هایی مثل کست باکس استفاده میکنید که امکان کامنت گذاشتن رو دارن، همون جا بگذارید من چک میکنم و در تصمیم گیری لحاظ میکنم. کانال‌های دیگه‌ای مثل تلگرام، لینکدین و اینستاگرام هم هست اما من بیشتر از همه اینا خود وبسایت اجایل گپ رو ترجیح میدم چون مدیریت فیدبک‌ها برای من راحت‌تره.

امیدوارم که شما هم از این تنوع و استراحتی که مابین توضیح ساختارها دادم لذت ببرید. ایشالا فردا اولین قسمت منتشر میشه و میتونید بهش گوش بدید.

سلام و درود به همه.
من پدرام کشاورزی هستم و در این اپیزود قصد دارم یکی دیگر از ساختارهای رهایی‌بخش را معرفی کنم. نام این ساختار «Discovery & Action Dialogue» یا به اختصار «DAD» است.

از این قسمت به بعد، کمی تغییر در شیوه‌ی معمول معرفی ساختارها ایجاد کرده‌ام. با توجه به بازخوردهایی که تاکنون دریافت کرده‌ام، تصمیم گرفتم بیشتر بر اصل موضوع متمرکز شوم: اینکه چرا این ساختارها مفید هستند و به‌طور کلی چگونه اجرا می‌شوند. به همین دلیل، دیگر مرحله به مرحله توضیح نمی‌دهم که دقیقاً چه کار باید کرد یا هر بخش چه میزان زمان دارد. اما مطمئن باشید این روش باعث می‌شود خودِ ساختار بهتر در ذهن شما جای بگیرد. اگر هم به جزئیات دقیق مراحل نیاز داشتید، می‌توانید به وب‌سایت و صفحه‌ی اپیزود مراجعه کنید و به آن‌ها دسترسی داشته باشید.

دوست دارم نظرتان را درباره‌ی این تغییر ساختار بدانم: آیا بهتر شده، بدتر شده یا تفاوتی نکرده است؟ همچنین اگر پیشنهادی دارید، خوشحال می‌شوم از طریق وب‌سایت، گپ، کست‌باکس، لینکدین، تلگرام یا اینستاگرام با من در میان بگذارید.

حالا برویم سراغ بررسی این اپیزود و ساختار داد.

گاهی در یک تیم یا سازمان مشکلی وجود دارد که هیچ‌وقت واقعاً حل نمی‌شود. شاید دلیل آن نبود راه‌حل نباشد، بلکه به این خاطر باشد که راه‌حل نزد کسی است که هرگز فرصت بیان پیدا نکرده است. آیا تا به حال فکر کرده‌اید چرا بعضی افراد، با وجود شرایط مشابه، به راه‌حل‌های بهتری می‌رسند و نتایج متفاوتی کسب می‌کنند؟ این افراد کسانی هستند که در میان بی‌نظمی مسیر خودشان را پیدا می‌کنند و به چیزی می‌رسند که دیگران به آن دست نیافته‌اند، بدون اینکه به منابع خاصی دسترسی داشته باشند.

حال تصور کنید فضایی امن ایجاد شود تا همه بتوانند درباره‌ی راه‌حل‌های کوچک اما تأثیرگذار خود صحبت کنند، بدون ترس از قضاوت یا سرزنش. چه اتفاقی می‌افتد اگر همه، حتی کسانی که معمولاً در تصمیم‌گیری‌ها حضور ندارند، بتوانند در حل یک مشکل قدیمی و دشوار نقش داشته باشند؟ گفت‌وگوی کشف و اقدام دقیقاً برای چنین موقعیتی طراحی شده است.

با مجموعه‌ای از پرسش‌های ساده اما قدرتمند می‌توان گروهی از افراد را گرد هم آورد، حتی بدون برنامه‌ریزی رسمی، تا داستان‌هایشان را بازگو کنند و از دل این تجربه‌ها راه‌حل‌های واقعی بیرون بیاید. روند کلی چنین است:
ابتدا بررسی می‌کنیم از کجا متوجه وجود مشکل شده‌ایم. سپس می‌پرسیم خودمان چه اقداماتی برای حل آن انجام داده‌ایم. بعد به این می‌پردازیم که چه موانعی مانع تداوم این اقدامات می‌شوند. در ادامه، پرسش کلیدی مطرح می‌شود: آیا کسی را می‌شناسید که با وجود همه‌ی موانع، توانسته این مشکل را حل کند؟ دقیقاً چه کاری انجام داده است؟

در این مرحله به دنبال کشف راه‌حل‌ها در میان افراد حاضر هستیم. سپس نوبت خلاقیت می‌رسد. پرسش بعدی این است: چه ایده‌ای برای بهبود اوضاع دارید؟ بلافاصله هم می‌پرسیم چه اقدامی لازم است تا این ایده عملی شود و چه کسی داوطلب انجام آن است. اینجا فضا کاملاً باز می‌شود تا عمل شکل بگیرد؛ نه از بالا به پایین، بلکه از دل خود افراد.

در پایان، پرسیده می‌شود چه کسان دیگری باید در این مسیر درگیر شوند تا مطمئن شویم گفتگو از یک حلقه‌ی بسته فراتر می‌رود و می‌تواند موجی از حرکت ایجاد کند.

حال تصور کنید اعضای تیم احساس کنند نه تنها شنیده می‌شوند، بلکه تجربه‌هایشان ارزشمند است. این موضوع می‌تواند به تغییر واقعی منجر شود. در روش داد، تسهیل‌گر تنها پرسش‌ها را مطرح می‌کند و نقش هدایتگر دارد، نه معلم یا سخنران. هیچ‌کس ملزم نیست «پاسخ درست» بدهد؛ همه صرفاً داستان خود را بیان می‌کنند.

ویژگی‌های مهم این روش عبارت‌اند از: فضای غیررسمی، دعوت بدون اجبار، گوش دادن بدون قضاوت و ثبت ایده‌ها بدون تحلیل. قدرت این گفتگو در این است که افراد احساس مالکیت نسبت به راه‌حل‌ها پیدا می‌کنند، زیرا آن‌ها را خودشان خلق کرده‌اند، نه اینکه صرفاً دریافت‌کننده‌ی نسخه‌ی آماده باشند.

ممکن است در یک جلسه، یک ایده‌ی انقلابی مطرح شود یا شاید تنها چند قدم کوچک برای شروع برداشته شود. اما همین گام‌های کوچک می‌توانند مسیر تغییر را باز کنند و مقاومت در برابر تغییر را به اشتیاق برای تجربه کردن تبدیل نمایند.

از خود بپرسید: در تیم یا جمع شما کجاها مشکلات مزمن وجود دارد که هیچ‌وقت جدی به آن پرداخته نشده است؟ چه کسی را می‌شناسید که تجربه‌ای منحصر به فرد دارد اما تاکنون از او نپرسیده‌ایم چه کرده است؟ و مهم‌تر از همه، آیا آماده‌اید همین امروز گفت‌وگوی کشف و اقدام را آغاز کنید؟ احتمالاً پاسخ‌های واقعی همین نزدیکی هستند، در دل افرادی که همیشه در کنار ما بوده‌اند.

به انتهای اپیزود رسیدیم. امیدوارم این بخش برایتان مفید بوده باشد و به‌طور کلی با این ساختار آشنا شده باشید. اگر می‌خواهید اطلاعات دقیق‌تری درباره‌ی مراحل این ساختار داشته باشید، همان‌طور که پیش‌تر هم اشاره کردم، من تمامی این ساختارها را ترجمه کرده‌ام و می‌توانید آن‌ها را در اپلیکیشن «لیزا» یا «Liberating Structures» در اپ‌استور و پلی‌استور بیابید و روی گوشی خود نصب کنید.

البته با توجه به فرایند جدیدی که در پیش گرفته‌ام و در حال تبدیل آن‌ها به اپیزود و بازبینی دوباره‌ی ترجمه‌ها هستم، احتمالاً در پایان این فصل نسخه‌ی به‌روزشده را منتشر کنم و از طریق توسعه‌دهندگان مقیم در هالیستیکون آلمان در دسترس همه قرار دهم. اما تا آن زمان، اگر می‌خواهید به‌تدریج نسخه‌های به‌روز شده را دریافت کنید، می‌توانید به وب‌سایت گپ مراجعه کنید.

منتظر شنیدن نظرات شما هستم. خوب و خوش باشید.

چه چیزی ممکن می‌شود؟

می‌توانید به دیگران کمک کنید تا بینش بهتری درباره چالش‌هایشان پیدا کنند و خرد جمعی برای حل آن‌ها آزاد شود. در یک مشاوره سریع و نوبتی، افراد درخواست کمک می‌کنند و بلافاصله از دو نفر دیگر مشاوره می‌گیرند. کوچینگ همتا به همتا به کشف راه‌حل‌های روزمره، شناسایی الگوها و اصلاح نمونه‌های اولیه کمک می‌کند. این روشی ساده و مؤثر برای گسترش کوچینگ فراتر از ساختارهای رسمی سازمانی است. هر کس بخواهد می‌تواند از همکاران یا دوستانش در قالب این مشاوره کمک بگیرد.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

پنج عنصر ساختاری – حداقل نیازمندی‌ها

1. دعوت به مشارکت
   گروه را دعوت کنید تا پرسش‌های «چالش تو چیست؟» و «چه کمکی لازم داری؟» را بررسی کنند.

2. چیدمان فضا و مواد مورد نیاز
   هر تعداد گروه کوچک سه‌نفره. ترجیحاً صندلی‌ها رو‌به‌روی هم (زانو به زانو). میز نباشد!

3. نحوه مشارکت افراد
   در هر دور، یک نفر «مراجع» است و دو نفر دیگر «مشاور».
   همه فرصت برابر برای دریافت و ارائه کوچینگ دارند.

4. چگونگی تشکیل گروه‌ها
   گروه‌های سه‌نفره.
   حضور افراد با پیشینه و دیدگاه‌های متنوع مؤثرتر است.

5. دنباله گام‌ها و زمان‌بندی

   • دعوت از افراد برای فکرکردن به پرسشی که می‌خواهند بپرسند (چالش و نوع کمک) وقتی نوبتشان رسید. (۱ دقیقه)

   • مراجع پرسش خود را بیان می‌کند. (۱–۲ دقیقه)

   • مشاوران پرسش‌های روشن‌کننده می‌پرسند. (۱–۲ دقیقه)

   • مراجع پشت به مشاوران می‌نشیند.

   • مشاوران با هم ایده‌ها، پیشنهادها و توصیه‌ها را مطرح می‌کنند. (۴–۵ دقیقه)

   • مراجع برمی‌گردد و می‌گوید کدام بخش تجربه برایش ارزشمندتر بود. (۱–۲ دقیقه)

   • نفر بعدی جایگزین می‌شود و مراحل تکرار می‌گردد.

چرا؟ (اهداف)

• تقویت مهارت درخواست کمک

• یادگیری شفاف بیان‌کردن مسئله‌ها و چالش‌ها

• تقویت مهارت شنیدن و مشاوره‌دادن

• پرورش توان همکاری میان رشته‌ها و بخش‌ها

• ساختن اعتماد متقابل در گروه

• ایجاد توانایی خودسازماندهی

• فراهم‌کردن شرایط برای ظهور راه‌حل‌های غیرمنتظره

نکات و دام‌ها

• افراد را تشویق کنید گروه‌هایی با نقش‌ها و کارکردهای متنوع تشکیل دهند.

• پیشنهاد کنید اگر کسی دچار خطا شد (مثل زود نتیجه‌گیری‌کردن) خودش را نقد کند.

• از افراد بخواهید به الگوهای حمایتی دقت کنند. بهترین حالت این است که محترمانه چیزی را بگویند که فکر می‌کنند مراجع نمی‌بیند.

• به افراد بگویید ریسک کنند ولی همدلی را حفظ کنند.

• اگر دور اول کوچینگ کافی نبود، دور دوم انجام دهید.

• دو دور ۱۰ دقیقه‌ای برای هر مراجع، مؤثرتر از یک دور ۲۰ دقیقه‌ای است.

• فضا را امن نگه دارید: اگر چیزی را می‌گویید، با احتیاط به اشتراک بگذارید.

• پرسش‌هایی که باعث خودفهمی یا خوداصلاحی می‌شوند، از نصیحت مستقیم ارزشمندترند.

• مراجع را تشویق کنید روی خودآگاهی تمرکز کند: «اینجا چه اتفاقی می‌افتد؟ من چطور این تجربه را حس می‌کنم؟»

• مشاوره سه‌نفره را به‌صورت عادت در جلسات و کنفرانس‌ها وارد کنید.

تغییرات و ترکیب‌ها

• ترکیب با «راه‌حل ۱۵٪»: هر مراجع یک راه‌حل کوچک ۱۵٪ی مطرح می‌کند و درخواست کوچینگ دارد.

• نشاندن مراجع پشت به مشاوران بعد از پرسش، کنجکاوی، شنیدن، همدلی و ریسک‌پذیری را عمیق‌تر می‌کند (ننشستن پشت هم هم امکان‌پذیر است).

• محدودکردن کوچینگ به طرح پرسش‌های روشن‌کننده بدون دادن توصیه (توفان پرسش – Q-Storming).

• ترکیب با «اصول کمک»، «شنیده‌شدن، دیده‌شدن، محترم‌بودن»، «نه چرا».

نمونه‌ها

• در آغاز یا پایان جلسات کارکنان

• بعد از یک ارائه، برای کمک به افراد در مشخص‌کردن گام‌های بعدی

• برای کمک دانشجویان به یکدیگر و ارتقای یادگیری همتا به همتا

• در میانه کنفرانس‌ها و جلسات بزرگ گروهی

• به‌عنوان تمرینی خودجوش درون یک گروه

به اشتراک‌گذاری اپیزود

چه چیزی ممکن می‌شود؟

می‌توانید به گروه کمک کنید درباره‌ی یک تجربه‌ی مشترک فکر کنند؛ طوری که هم فهم مشترک بسازند و هم به اقدام هماهنگ برسند، بدون اینکه وارد تعارض‌های بی‌ثمر شوند. در این روش همه‌ی صداها شنیده می‌شود، در عین حال از میان آن‌ها بینش‌های تازه استخراج می‌شود و مسیر جدید شکل می‌گیرد. حرکت مرحله‌ای این کار را عملی می‌کند:

• اول چی شد؟ (جمع‌کردن واقعیت‌ها)

• بعد خب که چی؟ (معنا دادن به واقعیت‌ها)

• در آخر حالا چی؟ (اقدام‌هایی که منطقی است).

این پیشرفت مرحله‌به‌مرحله، بیشتر سوءتفاهم‌هایی را که معمولاً باعث اختلاف بر سر اقدام می‌شوند، از بین می‌برد.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

پنج عنصر ساختاری – حداقل نیازمندی‌ها

1. دعوت به مشارکت
   بعد از یک تجربه مشترک بپرسید:

   • «چی شد؟ چه چیزی دیدید؟ چه واقعیت یا مشاهده‌ای برایتان برجسته بود؟»

   • بعد که همه‌ی مشاهدات جمع شد، بپرسید: «خب که چی؟ چرا این مهم است؟ چه الگو یا نتیجه‌ای در حال شکل‌گیری است؟ چه فرضیه‌ای می‌توان ساخت؟»

   • بعد از اینکه معنا روشن شد، بپرسید: «حالا چی؟ چه اقدام‌هایی منطقی به نظر می‌رسد؟»

2. چیدمان فضا و ابزار مورد نیاز

   • تعداد گروه نامحدود

   • صندلی برای گروه‌های کوچک ۵ تا ۷ نفره (میز اختیاری)

   • کاغذ برای نوشتن لیست‌ها

   • فلیپ‌چارت برای گروه‌های بزرگ

   • وسیله‌ی صحبت (اختیاری)

3. توزیع مشارکت

   • همه مشارکت می‌کنند

   • همه فرصت برابر برای بیان نظر دارند

   • در گروه‌های کوچک بهتر است یک نفر تسهیل‌گر باشد و همه را روی یک پرسش نگه دارد

4. پیکربندی گروه‌ها

   • افراد تنها

   • گروه‌های ۵–۷ نفره

   • کل گروه

   • می‌تواند تیم‌های ثابت یا گروه‌های ترکیبی باشد

5. گام‌ها و زمان‌بندی

   • اگر لازم بود، مراحل و نردبان استدلال را توضیح دهید

   • گروه‌های کوچک‌تر از ۱۰–۱۲ نفر می‌توانند با کل گروه انجام دهند، بزرگ‌تر باید به گروه‌های کوچک تقسیم شوند

   • مرحله اول: چی شد؟ ۱ دقیقه فردی، ۲–۷ دقیقه گروهی (۳–۸ دقیقه). سپس جمع‌بندی در کل گروه (۲–۳ دقیقه)

   • مرحله دوم: خب که چی؟ ۱ دقیقه فردی، ۲–۷ دقیقه گروهی (۳–۸ دقیقه). سپس جمع‌بندی در کل گروه (۲–۵ دقیقه)

   • مرحله سوم: حالا چی؟ ۱ دقیقه فردی، ۲–۷ دقیقه گروهی (۳–۸ دقیقه). سپس جمع‌بندی و دعوت به بینش‌های اضافه (۲–۱۰ دقیقه)

چرا؟ (اهداف)

• ساخت فهم مشترک از دیدگاه‌ها و دلیل تصمیم‌ها

• یادگیری از تجربه‌های مشترک (بی‌فیدبک = بی‌یادگیری)

• جلوگیری از تکرار اشتباه‌ها

• جلوگیری از بحث‌های بی‌فایده بر پایه ابهام در واقعیت‌ها

• جلوگیری از عجله برای اقدام بدون همراهی بقیه

• گذاشتن همه‌ی داده‌ها و مشاهده‌ها روی میز

• احترام به گذشته و نوآوری در حال شکل‌گیری

• ساختن اعتماد و کاهش ترس با یادگیری جمعی

• فهم چالش‌های پیچیده به روشی که اقدام را آزاد کند

• تجربه اینکه پرسش‌ها از پاسخ‌ها قوی‌ترند چون کاوش فعال ایجاد می‌کنند

نکات و دام‌ها

• زیاد تمرین کنید؛ بعد W³ برایتان طبیعی می‌شود

• اگر گروه‌ها گیج شدند، پاسخ‌های درست برای هر مرحله را شفاف کنید

• احساسات را هم به‌عنوان «چی شد» ثبت کنید (مثلاً «خیلی‌ها لبخند می‌زدند» به‌جای «خوشحال بودند»)

• در جمع کل، یک پاسخ مهم در هر بار جمع کنید؛ از فهرست‌های تکراری پرهیز کنید

• سریع مداخله کنید اگر کسی زود از نردبان استدلال بالا رفت

• مرحله «خب که چی؟» را سریع رد نکنید؛ سخت‌ترین مرحله است

• بازخورد صادقانه را ارزشمند بدانید

• برای مرور زمان کافی بگذارید؛ آن را بی‌اهمیت یا سریع انجام ندهید

• مرور با W³ را عادت کنید، حتی خیلی کوتاه

تغییرات و ترکیب‌ها

• استفاده از وسیله صحبت در هر دور (باعث کندی و عمق بیشتر می‌شود)

• دسته‌بندی پاسخ‌های «چی شد» به واقعیت‌ها و احساسات

• اضافه‌کردن پرسش «چی می‌شد اگر؟» بین «خب که چی؟» و «حالا چی؟»

• دسته‌بندی پاسخ‌های «خب که چی؟» به الگو، نتیجه، فرضیه، باور

• مرور توسط گروه کوچک داوطلب جلوی کل جمع

نمونه‌ها

• شروع جلسه با مرور رویدادهای قبل

• جمع‌بندی موضوعات پیچیده یا بحث‌برانگیز

• گروه‌هایی با افراد پرنظر یا کسانی که گفت‌وگو را در دست می‌گیرند

• گروه‌هایی که سخت به دیگران با پیشینه متفاوت گوش می‌دهند

• جایگزین اینکه رهبر به افراد بگوید چه فکر کنند یا چه کنند

• به‌عنوان روال ثابت در پایان همه جلسات

• بلافاصله بعد از یک رویداد شوک‌آور

• برای بازخورد در محیط آموزشی (مثلاً دانشجوها به استاد)

بیشتر درباره‌ی وسیله صحبت

وسیله صحبت می‌تواند هر چیزی باشد که بین افراد دست‌به‌دست شود. کسی که آن را دارد صحبت می‌کند و دیگران گوش می‌دهند. می‌تواند یک شیء طبیعی یا هنری باشد تا فضا را سبک‌تر کند. در نبود آن حتی یک کتاب یا خودکار هم کافی است.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

ساختار راه‌حل‌های ۱۵ درصدی چیست و چگونه به تیم‌ها برای اقدام مؤثر کمک می‌کند؟

‫در بسیاری از جلسات تیمی یا سازمانی، افراد احساس می‌کنند که برای تغییر وضعیت موجود نیاز به منابع بیشتر، مجوزهای بالادستی یا تصمیم‌های کلان دارند. نتیجه‌اش، چیزی جز سکون و انفعال نیست. ساختار «راه‌حل‌های ۱۵ درصدی» از مجموعه‌ی Liberating Structures دقیقاً برای مقابله با این وضعیت طراحی شده است؛ ساختاری ساده اما قدرتمند که به افراد کمک می‌کند تا دوباره کنترل را در دست بگیرند و بدون نیاز به منتظر ماندن، وارد عمل شوند.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

ایده‌ی مرکزی ساختار

پرسش اصلی این ساختار چنین است:

«در کجای این مسئله یا چالش، حداقل ۱۵ درصد اختیار عمل دارم؟»
«چه کاری هست که بدون نیاز به اجازه، بودجه یا منابع بیشتر می‌توانم همین حالا انجام دهم؟»

همین پرسش ساده، نقطه‌ی شروع حرکتی است که می‌تواند نتایج بزرگی به همراه داشته باشد.

مزایای اجرای این ساختار برای تسهیل‌گر

• فعال‌سازی حس مسئولیت‌پذیری در افراد

• تمرکز بر اقدام‌های کوچک ولی مؤثر

• کاهش وابستگی به سطوح مدیریتی یا منابع خارجی

• ایجاد حرکت از پایین به بالا در تغییرات سازمانی

• ترویج فرهنگ «ابتکار عمل» در جلسات و تیم‌ها

• افزایش شفافیت در مورد ظرفیت‌های بالفعل هر فرد

مراحل اجرای ساختار راه‌حل‌های ۱۵ درصدی

۳ مرحله داریم که عبارنت از:

1. طرح سوال و دعوت به مشارکت

2. چیدمان فضای جلسه

3. توالی مراحل مشارکت

۱. طرح سؤال و دعوت به مشارکت

تسهیل‌گر جلسه، از همه می‌پرسد:

«در رابطه با چالش یا موضوعی که اکنون با آن روبه‌رو هستید، چه کاری می‌توانید انجام دهید که کاملاً در اختیار خودتان باشد؟
بدون نیاز به تأیید دیگران، بودجه، زمان اضافی یا منابع جدید؟»

در اینجا تمرکز بر «آنچه اکنون ممکن است» است، نه ایده‌های ایده‌آل یا وابسته به دیگران.

۲. چیدمان فضای جلسه

• گروه‌های ۲ تا ۴ نفره (با هر تعداد شرکت‌کننده قابل اجراست)

• صندلی، بدون نیاز به میز

• برگه یا دفترچه یادداشت برای ثبت ایده‌ها

• تایمر برای مدیریت زمان

۳. توالی مراحل مشارکت

مرحله اول – تفکر فردی (۵ دقیقه)

هر شرکت‌کننده به‌تنهایی فکر می‌کند و چند مورد از راه‌حل‌های ۱۵ درصدی خود را یادداشت می‌کند.

مثال‌ها:

• «می‌توانم جلسه‌ی فردا را با ۵ دقیقه سکوت شروع کنم.»

• «می‌توانم از هم‌تیمی‌ام درباره‌ی انتظاراتش سؤال کنم.»

مرحله دوم – اشتراک در گروه‌های کوچک (۳ دقیقه برای هر نفر)

هر فرد راه‌حل‌های خود را برای اعضای گروه می‌خواند.

مرحله سوم – بازخورد و مشورت (۵ تا ۷ دقیقه برای هر نفر)

اعضای گروه می‌توانند با سؤال‌های روشن‌گر یا پیشنهادهای عملی، به آن فرد کمک کنند تا راه‌حل خود را تقویت یا اولویت‌بندی کند.

نکات کلیدی برای تسهیل‌گر

• به شرکت‌کنندگان یادآوری کنید که حتی گام‌های کوچک، تأثیر بزرگی دارند.

• مطمئن شوید که هر اقدام واقعاً تحت کنترل فرد باشد.

• راه‌حل‌ها لازم نیست نو یا خارق‌العاده باشند؛ کاربردی بودن کافی‌ست.

• از شرکت‌کنندگان بخواهید با جملاتی مانند «من متعهد می‌شوم که…» اقدام خود را مشخص کنند.

• این ساختار را می‌توان در جلسات مختلف تکرار کرد تا فرهنگ اقدام فردی تقویت شود.

کاربردهای متنوع در جلسات مختلف

• در جلسات پایانی رویدادهایی مانند Open Space

• در آغاز یا پایان پروژه‌ها برای فعال‌سازی مشارکت

• در بازبینی تیمی برای کاهش شکاف بین «دانستن» و «اقدام کردن»

• در جلسات بازاندیشی (Retrospective) به‌عنوان بخشی از پلن اقدام

ترکیب با سایر ساختارها

برای تقویت اثرگذاری، می‌توان 15% Solutions را با ساختارهای زیر ترکیب کرد:

• Troika Consulting برای دریافت پیشنهادهای عملیاتی روی راه‌حل‌ها

• Wise Crowds برای بهبود ایده‌های فردی

• Helping Heuristics برای تشخیص موانع شخصی اقدام

• What, So What, Now What برای بازتاب و تعهد پس از اجرا

همچنین می‌توان پس از چند هفته، به شرکت‌کنندگان بازگشت و پرسید:
«چه اقدامی را از لیست ۱۵ درصدی‌ات انجام دادی؟ چه نتیجه‌ای گرفتی؟»

جمع‌بندی پایانی برای تسهیل‌گر

ساختار «راه‌حل‌های ۱۵ درصدی» ابزاری است در اختیار تسهیل‌گران جلسات تا به‌جای انتظار برای تغییر از بالا، انگیزه و توان اقدام را از دل خود تیم بیرون بکشند.

این ساختار نه‌تنها به شرکت‌کنندگان یادآوری می‌کند که همیشه بخشی از مسئله در کنترل آن‌هاست، بلکه به آن‌ها ابزار می‌دهد تا با همین ۱۵ درصد، تغییری معنادار را آغاز کنند.

یادمان نرود: هیچ تغییری از ایستادن و زل زدن به مسئله شروع نمی‌شود.
گام اول، هر چقدر هم کوچک، آغاز راهی‌ست که آینده را می‌سازد.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

ساختار TRIZ چیست و چگونه به تیم‌ها برای توقف رفتارهای ناسازنده کمک می‌کند؟

تسهیل جلسات تیمی، گاهی به‌جای شروع از «راه‌حل»، بهتر است از دل خود «مسئله» آغاز شود — و چه راهی مؤثرتر از آن‌که خودِ تیم، رفتارهای ناکارآمدش را کشف کند؟
ساختار «TRIZ» دقیقاً همین کار را انجام می‌دهد. ساختاری ساده، بانمک، اما عمیقاً قدرتمند برای زمانی‌که تیم نیاز دارد ببیند «چه کارهایی را باید متوقف کند» تا فضا برای پیشرفت باز شود.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

TRIZ یعنی چه؟

در فضای Liberating Structures، واژه‌ی TRIZ برخلاف تصور، مخفف نیست.
TRIZ در اصل از یک متدولوژی حل خلاق مسئله در مهندسی گرفته شده، اما در این ساختار به‌صورت مستقل بازطراحی شده تا در جلسات تیمی کاربردی باشد.

TRIZ بر یک سؤال کلیدی استوار است:
«اگر بخواهیم بدترین نتیجه‌ی ممکن را رقم بزنیم، باید چه کارهایی انجام دهیم؟»

این پرسش به ظاهر طنز، راه را برای صداقت، تفکر انتقادی و در نهایت، تحول باز می‌کند.

چه زمانی از TRIZ استفاده کنیم؟

• وقتی تیم درگیر رفتارهای تکراری و بی‌نتیجه شده و کسی جرئت طرح آن‌ها را ندارد

• زمانی‌که سازمان دچار رکود، خستگی یا روزمرگی شده

• برای شروع یک فرآیند بازنگری در روش‌های کاری

• هنگامی‌که می‌خواهید به‌جای افزودن، «کم» کنید؛ یعنی کاری را حذف کنید تا حرکت آسان‌تر شود

اهداف کلیدی اجرای TRIZ برای تسهیل‌گر

• شناسایی رفتارهای ضدسازنده در تیم، بدون قضاوت مستقیم

• ایجاد فضای گفت‌وگوی ایمن برای بیان «حقیقت‌های ناراحت‌کننده»

• آغاز حرکت از طریق توقف، نه راه‌حل‌سازی زودهنگام

• تقویت حس مشارکت در مسئولیت‌پذیری و اصلاح الگوهای رفتاری

مراحل کامل اجرای ساختار TRIZ

۱. ساختن سناریوی فاجعه (۱۰ دقیقه)

از اعضای گروه بخواهید تخیل خود را به‌کار بیندازند و این پرسش را پاسخ دهند:

«اگر بخواهیم واقعاً شکست بخوریم، چه کارهایی باید انجام دهیم؟»

در این بخش، شرکت‌کنندگان آزادند با طنز، اغراق، طعنه یا حتی تجربه‌های واقعی، لیستی از بدترین کارهایی که ممکن است انجام شود را بنویسند.
مثال‌ها:

• «برای هر تصمیم، فقط نظر مدیر را بپرسیم.»

• «جلسات روزانه را دو ساعت طول بدهیم تا کسی وقت کار نداشته باشد.»

هدف: شکستن یخ و ساختن فضا برای صداقت با چاشنی طنز.

۲. بررسی وضعیت موجود (۱۰ دقیقه)

پس از تکمیل لیست مرحله اول، از شرکت‌کنندگان بخواهید با خودشان صادق باشند و بپرسند:

«کدام‌یک از این رفتارها را همین حالا واقعاً انجام می‌دهیم؟»

در این مرحله، آن رفتارهایی که از لیست به واقعیت تیم شباهت دارند علامت زده یا جداگانه نوشته می‌شوند.

نکته: این بخش می‌تواند باعث سکوت یا خنده‌ی تلخ شود؛ به عنوان تسهیل‌گر، فضای گفت‌وگو را حفظ و از واکنش‌های تدافعی جلوگیری کنید.

۳. تصمیم‌گیری برای توقف (۱۰ دقیقه)

اکنون از تیم بخواهید فکر کند:

«کدام‌یک از این رفتارها را می‌توانیم همین حالا متوقف کنیم؟ و چطور؟»

نه به‌عنوان برنامه بلندمدت، بلکه با تصمیمات ساده و قابل اقدام، مثل:

• «از فردا جلسات را دقیقاً در زمان مشخص شروع می‌کنیم.»

• «در جلسات، نوبت حرف زدن را رعایت می‌کنیم.»

بهتر است تصمیمات به‌صورت شخصی یا گروهی و به‌شکل جملاتی تعهدآور بیان شوند:

• «من متوقف می‌کنم که...»،

• «ما دیگر انجام نمی‌دهیم...»

چیدمان فضای اجرا

• گروه‌های ۴ تا ۷ نفره

• صندلی (با یا بدون میز)

• کاغذ برای یادداشت شخصی و گروهی

• فلپ‌چارت برای ثبت رفتارهای متوقف‌شدنی

توصیه‌هایی برای اجرای موفق TRIZ توسط تسهیل‌گر

• با «روحیه‌ای شاد ولی هدفمند» جلسه را پیش ببرید

• نگذارید افراد زود وارد فاز «راه‌حل دادن» شوند

• بر «توقف» تمرکز کنید، نه جایگزین‌سازی

• رفتارهای شناسایی‌شده را با صدای بلند بخوانید تا حس مشترک ایجاد شود

• تصمیمات را واقعی، قابل اندازه‌گیری و کوتاه‌مدت نگه دارید

• از افراد بخواهید تصمیمات خود را روی کاغذ بنویسند و امضا کنند (اختیاری ولی اثربخش)

ترکیب TRIZ با سایر ساختارها

برای اثربخشی بیشتر، می‌توانید پس از اجرای TRIZ از ساختارهای زیر استفاده کنید:

• Ecocycle Planning برای بررسی موقعیت رفتارهای مخرب در چرخه‌ی زندگی تیم

• Wise Crowds برای دریافت مشورت درباره‌ی چگونگی توقف یک رفتار خاص

• Min Specs برای تعیین قوانین حداقلی ضروری جهت جلوگیری از بازگشت به الگوهای قبلی

نمونه‌هایی از TRIZ در عمل

• در بیمارستان‌ها برای کاهش اشتباهات پزشکی:
  «چطور مطمئن شویم که همیشه عمل جراحی را از سمت اشتباه انجام می‌دهیم؟»

• برای تیم‌های نرم‌افزار:
  «چطور طراحی کنیم که هیچ‌کس نخواهد از سیستم‌مان استفاده کند؟»

• در سازمان‌های مردم‌نهاد:
  «چطور انگیزه‌ی داوطلب‌ها را در کمترین زمان از بین ببریم؟»

جمع‌بندی نهایی برای تسهیل‌گر

ساختار TRIZ ابزاری است برای لحظه‌ای توقف، فکر کردن، خندیدن و سپس تصمیم گرفتن.
این ساختار با قدرت «حذف»، به‌جای «افزودن»، مسیر نوآوری را هموار می‌کند.

برای تیم‌هایی که در دام تکرار افتاده‌اند یا نمی‌دانند چه چیزی جلوی رشد آن‌ها را گرفته، TRIZ می‌تواند شروعی ساده ولی سرنوشت‌ساز باشد.

و یادتان باشد، همان‌طور که پیکاسو گفت:
«هر عمل آفرینشی، اولش یک ویرانی است.»

به اشتراک‌گذاری اپیزود

ساختار «سؤالات متناقض‌نما» چیست و چرا برای تسهیل‌گران مهم است؟

یکی از چالش‌های رایج در جلسات گروهی و تصمیم‌گیری‌های تیمی، گرفتار شدن در دوگانه‌های ذهنی و نگاه صفر و یکی است. گاهی افراد فکر می‌کنند برای رسیدن به نتیجه باید فقط یکی از دو گزینه‌ی موجود را انتخاب کرد. اینجاست که ساختار «Wicked Questions» یا همان «سؤالات متناقض‌نما» وارد عمل می‌شود. این ساختار، ابزاری مؤثر برای تسهیل‌گرانی است که می‌خواهند فضای گفت‌وگو را از حالت خطی و تقابلی خارج کرده و به قلمرو تفکر خلاق و سیستم‌محور وارد کنند.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

هدف اصلی این ساختار چیست؟

هدف ساختار سؤالات متناقض‌نما این است که تیم را به چالش بکشد تا همزمان دو حقیقت ظاهراً متضاد را در نظر بگیرد.
در واقع، به‌جای آنکه پرسیده شود "کدام‌یک را انتخاب کنیم؟"، این ساختار به افراد یاد می‌دهد که بپرسند:
«چطور ممکن است که ما هم [X] باشیم و هم [Y]؟»

این نوع پرسش‌گری باعث بروز تعادل‌های خلاقانه، تشخیص پارادوکس‌های سازنده و در نهایت خلق راه‌حل‌هایی می‌شود که تا پیش از این در دید تیم وجود نداشته‌اند.

مراحل اجرای ساختار Wicked Questions برای تسهیل‌گران

اجرای این ساختار ۵ مرحله دارد که عبارتند از:

۱. آماده‌سازی ذهن شرکت‌کنندگان (۵ دقیقه)

۲. اندیشیدن فردی و تولید پرسش‌ها (۵ دقیقه)

۳. تشکیل گروه‌های کوچک و انتخاب سؤال کلیدی (۵ دقیقه)

۴. اشتراک‌گذاری و بازبینی سؤالات در جمع بزرگ (۱۰ دقیقه)

در ادامه به تشریح هر یک می‌پردازیم.

آماده‌سازی ذهن شرکت‌کنندگان (۵ دقیقه)

در آغاز جلسه، لازم است مفهوم «سؤال متناقض‌نما» به زبان ساده برای شرکت‌کنندگان توضیح داده شود. می‌توان با چند مثال شروع کرد. مثلاً:

• چطور ممکن است که ما هم به آزادی افراد اهمیت بدهیم و هم نظم تیم را حفظ کنیم؟

• چطور ممکن است که هم متمرکز بر هدف بمانیم و هم پذیرای فرصت‌های تازه باشیم؟

این توضیح باید همراه با دعوت به اندیشیدن باشد، نه تدریس یک مفهوم خشک.

اندیشیدن فردی و تولید پرسش‌ها (۵ دقیقه)

در این مرحله، هر فرد به‌تنهایی و بر اساس تجربه یا چالش‌های شغلی خود، تلاش می‌کند یک یا چند سؤال متناقض‌نما طراحی کند. توصیه می‌شود از قالب مشخص زیر برای نوشتن سؤال استفاده شود:

«چطور ممکن است که ما هم [گزینه‌ی اول مثبت] و هم [گزینه‌ی دوم مثبت] باشیم؟»

مثلاً:

• چطور ممکن است که ما هم بازخورد صادقانه بدهیم و هم فضای امن گفت‌وگو را حفظ کنیم؟

تشکیل گروه‌های کوچک و انتخاب سؤال کلیدی (۵ دقیقه)

شرکت‌کنندگان در گروه‌های ۴ تا ۶ نفره دور هم جمع می‌شوند و سؤالات خود را با هم به اشتراک می‌گذارند. سپس در تعامل با هم، یک سؤال از بین سؤالات مطرح‌شده انتخاب می‌کنند که از نظر آن‌ها «پیچیده‌ترین و در عین حال ارزشمندترین» سؤال برای بررسی گروهی است.

اشتراک‌گذاری و بازبینی سؤالات در جمع بزرگ (۱۰ دقیقه)

سؤالات انتخاب‌شده از هر گروه، به جمع بزرگ‌تر ارائه می‌شود. سپس با کمک تسهیل‌گر، ساختار زبانی آن‌ها اصلاح شده و در صورت لزوم، محتوای آن دقیق‌تر می‌شود تا سؤال هم متعادل‌تر و هم الهام‌بخش‌تر گردد. در این مرحله می‌توان از مثال‌ها، قیاس‌ها یا حتی تجربه‌های عینی برای روشن‌سازی مفاهیم استفاده کرد.

ویژگی‌ها و نکات کلیدی اجرای موفق

• بیان مثبت و متعادل: سؤال باید به‌گونه‌ای مطرح شود که هر دو وجه آن ارزشی و سازنده باشند، نه تقابلی یا منفی.

• دوری از سرزنش: از طرح سؤال‌هایی که موجب سرزنش افراد، تیم یا سازمان می‌شوند خودداری کنید.

• پرهیز از تحلیل صرف: اینجا هدف تحلیل داده یا جستجوی علت‌ها نیست، بلکه تمرکز بر شکوفایی بین دو قطب متضاد است.

• تشویق به تجربه‌محوری: از شرکت‌کنندگان بخواهید سؤالاتشان را بر پایه‌ی موقعیت‌ها و چالش‌های واقعی طرح کنند.

چرا این ساختار اثرگذار است؟

• واقع‌گرایی در عین خلاقیت: این ساختار واقعیت‌های متناقض و پیچیده‌ی محیط کار را انکار نمی‌کند، بلکه آن‌ها را فرصتی برای یادگیری می‌داند.

• ایجاد تنش خلاق: با طرح هم‌زمان دو گرایش متضاد، یک انرژی سازنده در گروه ایجاد می‌شود که منجر به گفت‌وگوهای عمیق‌تر می‌گردد.

• دوری از تصمیم‌گیری‌های افراطی: دیگر نیاز نیست بین دو انتخاب یکی را حذف کرد؛ بلکه می‌توان به‌دنبال تلفیق سازنده‌ی آن‌ها بود.

• توسعه‌ی دیدگاه سیستمی: افراد یاد می‌گیرند که سیستم‌های پیچیده نیازمند نگاه چندبعدی‌اند، نه ساده‌سازی‌های سطحی.

نمونه‌های واقعی برای الهام‌بخشی

برای اینکه تسهیل‌گر بتواند اجرای این ساختار را در موقعیت‌های مختلف شبیه‌سازی کند، در ادامه چند نمونه‌ی واقعی از Wicked Questions آورده شده است:

• در حوزه‌ی تربیت:
  چطور هم استقلال کودکان را تقویت می‌کنیم و هم حس تعلق به خانواده را حفظ می‌کنیم؟

• در تیم‌های کاری:
  چطور هم بر بهره‌وری فردی تمرکز می‌کنیم و هم مشارکت تیمی را پرورش می‌دهیم؟

• در مدیریت پروژه:
  چطور هم به مهلت‌های زمانی متعهد می‌مانیم و هم از کیفیت واقعی کار محافظت می‌کنیم؟

• در رهبری سازمانی:
  چطور هم چشم‌انداز بلندمدت را در نظر داریم و هم در برابر تغییرات کوتاه‌مدت انعطاف‌پذیر هستیم؟

چگونه این ساختار را با ساختارهای دیگر ترکیب کنیم؟

برای افزایش اثربخشی، می‌توان از ساختار Wicked Questions به‌عنوان مقدمه‌ای برای سایر ساختارهای Liberating Structures استفاده کرد.
مثلاً:

• پس از طراحی سؤال‌های متناقض‌نما، می‌توان با استفاده از ساختار 15% Solutions، راه‌حل‌های عملی و فوری برای هر سؤال را بررسی کرد.

• یا از ساختار 1-2-4-All بهره برد تا مشارکت فراگیر در شفاف‌سازی و پاسخ‌گویی به این سؤالات اتفاق بیفتد.

جمع‌بندی پایانی برای تسهیل‌گر

ساختار «سؤالات متناقض‌نما» به تسهیل‌گر کمک می‌کند تا به جای ایجاد دو قطب ناسازگار، گفت‌وگویی را راه‌اندازی کند که میان‌دوگانگی را به بستری برای نوآوری تبدیل می‌کند.
در این نوع تسهیل‌گری، تسهیل‌گر نقش الهام‌بخش دارد نه راه‌حل‌دهنده. او به تیم کمک می‌کند با طرح سؤالات مناسب، تنش‌های پنهان را به فرصت‌های یادگیری تبدیل کنند. زیرا همان‌طور که نیلز بور گفت:
«زمانی که با پارادوکس روبه‌رو شدیم، امیدی برای پیشرفت هست.»

به اشتراک‌گذاری اپیزود

در بسیاری از جلسات کاری و بازنگری تیمی، تمرکز اصلی بر مشکلات و ناکامی‌هاست: چرا به موقع تحویل ندادیم؟ چه چیزی درست عمل نکرد؟ چه منابعی کم بود؟ چه کسی همکاری نکرد؟ این رویکرد هرچند ممکن است سازنده به‌نظر برسد، اما اغلب باعث فرسایش انرژی، ایجاد فضای منفی و کاهش انگیزه در تیم می‌شود.

در نقطه‌ی مقابل، ساختاری وجود دارد که رویکردی دقیقاً معکوس اتخاذ می‌کند و به جای پرداختن به آنچه «اشتباه بود»، تیم را دعوت می‌کند به آنچه «درست پیش رفت». این ساختار، مصاحبه‌های قدردان‌محور نام دارد (Appreciative Interviews)، و یکی از تکنیک‌های اثربخش در مجموعه ساختارهای رهایی‌بخش (Liberating Structures) است.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

هدف از مصاحبه‌های قدردان‌محور

این ساختار، به شرکت‌کنندگان کمک می‌کند تا در یک فضای مثبت، امن و همدلانه، تجربه‌های موفق خود را مرور کنند و با کمک یکدیگر، الگوها، عوامل و شرایطی را که به آن موفقیت‌ها انجامیده، شناسایی نمایند.

چرا؟ زیرا با تمرکز بر نقاط قوت و داستان‌های واقعی موفقیت، تیم‌ها می‌توانند سرمایه‌های نامرئی خود را ببینند، بازتولید کنند و بر آن‌ها سرمایه‌گذاری نمایند—به جای آنکه صرفاً درگیر جبران کاستی‌ها باشند.

مراحل اجرای ساختار Appreciative Interviews

ساختار مصاحبه‌ی قدردان‌محور (Appreciative Interviews) چهار مرحله دارد:

• دعوت به مصاحبه

• چیدمان فضا و ابزار مورد نیاز

• الگوی مشارکت

• توالی مراحل و زمان‌بندی

اکنون به توضیح هر مرحله می‌پردازیم:

۱. دعوت به مصاحبه

از افراد بخواهید به این پرسش پاسخ دهند:
«زمانی را به خاطر بیاور که در همکاری با دیگران برای حل یک چالش، احساس موفقیت و افتخار کردی. آن تجربه چه ویژگی‌هایی داشت؟ چرا نتیجه‌بخش بود؟»

توصیه می‌شود افراد با شخصی جفت شوند که آشنایی زیادی با او ندارند، تا فضای یادگیری تازه و بی‌پیش‌فرض فراهم شود.

۲. چیدمان فضا و ابزار مورد نیاز

• شرکت‌کنندگان به صورت دو‌نفره روبه‌روی یکدیگر می‌نشینند

• نیازی به میز نیست؛ صمیمیت و رو‌در‌رویی اهمیت بیشتری دارد

• برگه یادداشت برای هر نفر

• یک فلپ‌چارت یا تخته برای نمایش و ثبت الگوهای موفقیت

۳. الگوی مشارکت

• همه به طور مساوی در مصاحبه‌ها شرکت می‌کنند

• هر فرد یک بار نقش مصاحبه‌شونده دارد و یک بار نقش مصاحبه‌کننده

• تنوع در ترکیب افراد (از نظر تیم، تخصص، تجربه) توصیه می‌شود

۴. توالی مراحل و زمان‌بندی

اجرای این ساختار چند مرحله‌ی مشخص دارد که با هم آن‌ها را مرور می‌کنیم:

ابتدا تسهیل‌گر جلسه، ساختار مصاحبه قدردان‌محور را معرفی می‌کند. او هدف کلی، نحوه‌ی اجرا و نقشی که شرکت‌کنندگان قرار است ایفا کنند را توضیح می‌دهد. این مرحله حدود ۳ دقیقه زمان می‌برد.

در مرحله‌ی بعد، شرکت‌کنندگان در قالب جفت‌های دونفره با یکدیگر مصاحبه می‌کنند. در این گفت‌وگوها، هر فرد یک بار در نقش مصاحبه‌شونده قرار می‌گیرد و داستان موفقیت خود را تعریف می‌کند، و یک بار هم نقش مصاحبه‌کننده را دارد. هر گفت‌وگو بین ۵ تا ۷ دقیقه طول می‌کشد، که در مجموع برای این بخش بین ۱۵ تا ۲۰ دقیقه زمان نیاز است.

پس از پایان مصاحبه‌های دوتایی، هر دو جفت به هم ملحق می‌شوند و یک گروه چهارنفره تشکیل می‌دهند. در این گروه، هر فرد داستان شریک خودش را برای دیگران بازگو می‌کند. بقیه‌ی اعضا با دقت گوش می‌دهند و سعی می‌کنند الگوها، عوامل و شرایطی را که موجب موفقیت شده‌اند، از دل داستان‌ها بیرون بکشند. این بخش نیز حدود ۱۵ دقیقه زمان می‌برد.

در ادامه، الگوهایی که در گروه‌های چهارنفره استخراج شده‌اند، در سطح کل گروه جمع‌آوری و بر روی یک فلپ‌چارت یا بورد نوشته می‌شوند. هدف از این مرحله، دیده شدن عوامل مشترک موفقیت و ایجاد زبان مشترک در تیم است. برای این کار ۱۰ تا ۱۵ دقیقه زمان در نظر بگیرید.

در پایان جلسه، تسهیل‌گر از کل جمع دعوت می‌کند که به پرسش کلیدی زیر فکر کنند:
«چقدر داریم روی همین شرایط و منابع موفقیت سرمایه‌گذاری می‌کنیم؟ و چه فرصت‌هایی برای تقویت آن‌ها وجود دارد؟»
پیشنهاد می‌شود این بخش از طریق ساختار 1-2-4-All اجرا شود تا همه بتوانند در این تأمل جمعی مشارکت کنند. این مرحله حدود ۱۰ دقیقه زمان می‌گیرد.

چرا این ساختار مؤثر است؟

• تمرکز بر نقاط قوت باعث شکل‌گیری حس ارزشمندی در میان افراد می‌شود

• تجربه‌ها واقعی‌اند، نه فرضی یا تئوریک؛ بنابراین قابلیت یادگیری و تکرار بالایی دارند

• سکوت‌های معمول در جلسات تیمی شکسته می‌شوند و افراد با هر سطحی از تجربه، مشارکت می‌کنند

• روایت جمعی تازه‌ای درباره‌ی هویت تیم شکل می‌گیرد:
  به‌جای "ما همیشه مشکل داریم"، تبدیل به "ما در گذشته از پس مشکلات برآمده‌ایم"

نکات کلیدی در حین اجرا

• اگر گفت‌وگوها به سمت نارضایتی رفت، مسیر را برگردانید با پرسش‌هایی مانند:
  «تا حالا چه موقعی حتی در مقیاس کوچک موفق بودیم؟»

• با این جمله شروع کنید:
  «برام یه داستان بگو از وقتی که...»
  این جمله ذهن را از تحلیل صرف، به بازگویی عاطفی و انسانی سوق می‌دهد

• از شرکت‌کنندگان بخواهید برای داستان شریک خود، یک عنوان انتخاب کنند

• تمرین گوش‌دادن فعال را در مصاحبه‌ها تقویت کنید:
  بدون قضاوت، بدون راه‌حل، فقط با کنجکاوی بشنوید

کاربردهای واقعی این ساختار

این ساختار می‌تواند در موقعیت‌های گوناگونی استفاده شود، از جمله:

• بررسی موفقیت‌های تیمی در پروژه‌های چابک

• شروع جلسات بازنگری (Retrospective) با رویکرد مثبت

• افزایش حس اعتماد در تیم‌های چندفرهنگی یا نو‌تشکیل

• استخراج تجارب ارزشمند در سازمان‌های در حال تحول یا بازطراحی فرآیند

• تغییر فرهنگ از «نقدگرایی منفعل» به «تقدیرگرایی فعال» در سازمان‌ها

نتیجه‌گیری

مصاحبه‌های قدردان‌محور یک ساختار ساده، اما بسیار عمیق و اثرگذار است. این روش نه‌تنها به تیم‌ها کمک می‌کند تا دستاوردهای خود را ببینند و روی آن‌ها تمرکز کنند، بلکه به تسهیل‌گر کمک می‌کند فضایی امن، الهام‌بخش و پویاتر ایجاد کند—جایی که یادگیری واقعی، از دل تجربه‌ها بیرون می‌آید و انگیزه‌ها از نو جان می‌گیرند.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

در بسیاری از تیم‌ها، اعضا می‌دانند که «چه می‌کنند»، اما از خود نمی‌پرسند که «چرا این کار را انجام می‌دهند». در غیاب این «چرا»، تصمیم‌ها سطحی می‌مانند، انگیزه‌ها کمرنگ می‌شوند و مشارکت تیمی، صرفاً رفتاری وظیفه‌محور خواهد بود. ساختار «Nine Whys» یا «نه چرا»، یکی از روش‌های کاربردی و ساده در میان ساختارهای رهایی‌بخش (Liberating Structures) است که کمک می‌کند در زمان کوتاه، لایه‌های عمیق‌تری از انگیزه‌ها و ارزش‌های فردی و تیمی کشف شود.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

فلسفه‌ی نه چرا: از انجام وظیفه تا کشف معنا

این ساختار بر پایه‌ی این باور بنا شده است که اگر انسان‌ها دلیل انجام کاری را به‌صورت درونی، روشن و شخصی درک کنند، مسئولیت‌پذیری، خلاقیت و انرژی آن‌ها به‌صورت خودجوش افزایش می‌یابد.

همان‌طور که در نقل‌قولی از «آنتوان دو سنت‌اگزوپری» آمده است:

«اگر می‌خواهی کشتی بسازی، مردم را به جمع‌آوری چوب و انجام کارها وادار نکن؛ بلکه اشتیاقشان را به عظمت دریا را بیدار کن.»

ساختار «نه چرا» دقیقاً به همین هدف کمک می‌کند: بیدار کردن اشتیاق عمیق برای آنچه انجام می‌دهیم.

مراحل اجرای ساختار «Nine Whys»

این ساختار سه مرحله دارد:

• دعوت به گفتگو

• چیدمان فضا

• زمان‌بندی

۱. دعوت به گفت‌وگو

ابتدا افراد به صورت دوتایی با یکدیگر همراه می‌شوند. هر فرد از شریک خود می‌پرسد:

• «در حال حاضر روی چه کاری تمرکز داری؟»

• «چرا این کار برای تو مهم است؟»

سپس همان سؤال «چرا؟» بارها (تا ۹ بار یا تا رسیدن به یک پاسخ عمیق‌تر) تکرار می‌شود.
مهم این است که در هر مرحله، با لحن همدلانه و جوی آرام، طرف مقابل را به کاوش در لایه‌های انگیزه‌هایش دعوت کنیم.

۲. چیدمان فضا

بهتر است این گفت‌وگو در فضایی آرام و بدون حواس‌پرتی انجام شود. هیچ ابزار یا وسیله‌ی خاصی نیاز نیست. فقط دو صندلی روبه‌روی هم کافی‌ست. در محیط‌های آنلاین نیز می‌توان از Breakout Room استفاده کرد.

۳. زمان‌بندی

• گفت‌وگوی اولیه‌ی دوتایی: ۵ دقیقه برای هر نفر، در مجموع ۱۰ دقیقه

• تشکیل گروه چهارنفره و تبادل تجربه‌ها: ۵ دقیقه

• گفت‌وگوی نهایی در جمع بزرگ درباره‌ی این پرسش:
  «هدف‌هایی که کشف کردیم، چه تأثیری روی گام‌های بعدی ما دارند؟» (۵ دقیقه)

مجموع زمان ساختار: حدود ۲۰ دقیقه

دستاوردهای اجرای این ساختار

• شفاف‌سازی انگیزه‌های فردی و ارتباط آن با اهداف جمعی

• ارتقای سطح اعتماد و شنیده شدن صداهای پنهان در تیم

• ایجاد یک نقطه‌ی شروع مشترک برای طراحی اهداف، استراتژی یا پروژه

• فراهم کردن بستری برای تصمیم‌گیری آگاهانه و مبتنی بر ارزش

• شکل‌گیری روایت‌های شخصی الهام‌بخش در میان اعضا

نکات کلیدی و ملاحظات

• لحن سؤال‌ها باید محترمانه، آرام و غیرتحمیلی باشد.

• تأکید کنید که پرسش‌ها باید شخصی باشند: «چرا این برای تو مهم است؟»

• اگر گفت‌وگو دچار سکوت یا توقف شد، از سؤال‌های کمکی استفاده کنید:
  «آیا خاطره‌ای در این‌باره داری؟» یا «فرض کن رویایت برآورده شده، حالا چه چیزی فرق می‌کرد؟»

• فضای امن برای صحبت بسیار حیاتی است. از هرگونه قضاوت یا شوخی بپرهیزید.

• اطلاعات شخصی و تجربیات عمیق در این ساختار مطرح می‌شوند؛ حفظ محرمانگی الزامی است.

• این تمرین را می‌توان هر چند وقت یک‌بار در جلسات بازاندیشی یا بازطراحی مسیر تیم تکرار کرد.

پیشنهادهایی برای توسعه‌ی ساختار

• تبدیل جواب نهایی به یک جمله‌ی جمعی:
  ما اینجا هستیم تا…
  جمله‌ای که بتواند فلسفه‌ی وجودی تیم را بازتاب دهد.

• پس از کشف هدف، از ساختار «ده چگونه» (Ten Hows) برای عملیاتی‌سازی آن استفاده کنید.

• در جلسات برنامه‌ریزی محصول، از این ساختار برای کشف ارزش پنهان پشت فیچرها یا نیازمندی‌ها استفاده کنید.

• از استیکی‌نوت برای ثبت پاسخ‌ها استفاده کنید و با چسباندن آن‌ها روی تخته، بینش‌های مشترک را دسته‌بندی نمایید.

موارد استفاده

• آغاز هر پروژه بین‌سازمانی برای همراستا شدن روی هدف

• جلسات برنامه‌ریزی استراتژیک یا OKR

• جلسات کوچینگ فردی یا تیمی

• تحلیل ریشه‌ای اهداف پشت محصولات یا طراحی‌ها

• حتی برای استفاده شخصی، برای کشف هدف زندگی، تغییر شغلی یا تصمیم‌گیری‌های مهم

جمع‌بندی

ساختار «نه چرا» یک تمرین ساده اما عمیق است؛ تمرینی که به ما یادآوری می‌کند تصمیم‌هایمان فقط با داشتن برنامه یا هدف بیرونی، مؤثر نیستند، بلکه باید با ارزش‌های درونی‌مان هم‌راستا شوند.

در روزگاری که فشار ددلاین‌ها و تحویل‌دادن‌ها گاه ما را از اندیشیدن به «چرایی» بازمی‌دارد، این ساختار به ما کمک می‌کند لحظه‌ای بایستیم و با خودمان، تیم‌مان و رسالت‌مان دوباره ارتباط برقرار کنیم.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

در فضای کاری امروز، که سرعت، تعامل و کار گروهی نقش کلیدی در موفقیت پروژه‌ها ایفا می‌کنند، یکی از چالش‌های همیشگی مدیران، مربیان و تسهیل‌گران، شروع اثربخش جلسات است. این آغاز می‌تواند نقش بسزایی در تعیین کیفیت کل جلسه داشته باشد: آیا افراد با ذهنی باز و آماده وارد تعامل می‌شوند؟ آیا احساس تعلق و ارتباط شکل می‌گیرد؟ آیا صداهای کمتر شنیده‌شده فرصت بروز پیدا می‌کنند؟

یکی از ساختارهایی که به‌صورت بسیار مؤثر می‌تواند چنین آغازگر پرقدرتی برای جلسات باشد، ساختاری است به نام Impromptu Networking یا آنچه به فارسی می‌توان آن را شبکه‌سازی فی‌البداهه نامید.

این ساختار از مجموعه تکنیک‌های Liberating Structures است؛ مجموعه‌ای از الگوهای گفت‌وگو و مشارکت که به مدیران و مربی‌ها کمک می‌کند فضاهایی با مشارکت برابر، تعامل انسانی و خلق معنا بسازند—حتی در بزرگ‌ترین و شلوغ‌ترین جلسات.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

چرا باید از شبکه‌سازی فی‌البداهه استفاده کنیم؟

ساختار شبکه‌سازی بداهه به شکلی طراحی شده که شرکت‌کنندگان را در همان دقایق ابتدایی جلسه وارد یک گفت‌وگوی کوتاه، معنادار و انسانی می‌کند. این گفت‌وگو به افراد اجازه می‌دهد چالش‌های شخصی خود را بیان کنند، انتظارات خود از جلسه را مشخص نمایند و هم‌زمان، با یکی از اعضای دیگر ارتباط واقعی برقرار کنند.

در ظاهر، ممکن است این ارتباط‌ها سطحی یا گذرا به‌نظر برسند، اما تجربه ثابت کرده است که همین روابط لحظه‌ای، تأثیرات ماندگار و عمیقی بر احساس تعلق، تمرکز و مشارکت در جلسه دارند. افراد احساس می‌کنند دیده و شنیده می‌شوند؛ این احساس، اولین قدم در مسیر تیم‌سازی واقعی است.

با شبکه‌سازی فی‌البداهه چه چیزی ممکن می‌شود؟

• شکسته شدن یخ بین افراد، به‌ویژه در تیم‌های بین‌بخشی یا تازه‌تشکیل‌شده

• فراهم شدن بستر ذهنی برای ورود به فضای تعامل، ایده‌پردازی یا حل مسئله

• به اشتراک‌گذاری تجربیات و نگرانی‌ها، بدون قضاوت و در امنیت روانی

• ایجاد حس مالکیت و مشارکت فعال از ابتدای جلسه

• فعال شدن ذهن‌ها و زبان‌ها برای ادامه جلسه به‌صورت سازنده

شبکه‌سازی فی‌البداهه چه مراحل اجرایی دارد؟

ساختار شبکه‌سازی فی‌البداهه پنج مرحله دارد که عبارتند از:

• دعوت به گفت‌وگو با دو سؤال کلیدی

• چیدمان فضا برای آزادی حرکت و تعامل

• مشارکت برابر همه‌ی افراد

• تشکیل گروه‌های دو نفره برای گفت‌وگو

• زمان‌بندی مشخص و مؤثر

دعوت به گفت‌وگو با دو سؤال کلیدی

مدیر یا تسهیل‌گر جلسه، در ابتدای برنامه دو سؤال ساده اما قدرتمند مطرح می‌کند:

• «چه چالشی با خودت به این جلسه آورده‌ای؟»

• «از این گروه چه چیزی می‌خواهی بگیری و چه چیزی می‌توانی به آن اضافه کنی؟»

این دو سؤال، به افراد کمک می‌کند تا هم وضعیت درونی خود را مرور کنند و هم به رابطه‌ای دوسویه با دیگران فکر کنند. پرسش‌ها باید باز، الهام‌بخش و مرتبط با موضوع جلسه باشند.

چیدمان فضا برای آزادی حرکت و تعامل

فضای جلسه باید به گونه‌ای تنظیم شود که افراد بتوانند بدون مانع، آزادانه حرکت کنند و رودررو صحبت نمایند. حتی اگر جلسه‌ای آنلاین دارید، می‌توانید از Breakout Roomها استفاده کنید. هدف، ایجاد فضا برای ارتباط واقعی است، نه فقط حرف زدن اجباری.

مشارکت برابر همه‌ی افراد

در این ساختار، همه مشارکت می‌کنند. هیچ‌کس شنونده‌ی صرف نیست. همه زمان برابر دارند و در گفت‌وگو نقش فعال خواهند داشت. این ساختار به‌ویژه برای افرادی که معمولاً در جلسات کمتر صحبت می‌کنند، فضایی مناسب برای بروز فراهم می‌سازد.

تشکیل گروه‌های دو نفره برای گفت‌وگو

شرکت‌کنندگان به‌صورت تصادفی یا با تشویق تسهیل‌گر، با فردی که معمولاً نمی‌شناسند وارد گفت‌وگوی دونفره می‌شوند. این امر موجب می‌شود مرزهای تیمی و سلسله‌مراتب شکسته شود و نگاه تازه‌ای به افراد شکل بگیرد.

زمان‌بندی مشخص و مؤثر

ساختار در قالب سه دور گفت‌وگوی دو نفره انجام می‌شود.
در هر دور، هر نفر دو دقیقه فرصت دارد که به دو سؤال کلیدی پاسخ دهد.
در مجموع، هر دور ۴–۵ دقیقه زمان می‌برد. در پایان سه دور، شما فقط حدود ۱۵–۲۰ دقیقه زمان صرف کرده‌اید، اما بستری غنی از تعامل، درک و همدلی شکل گرفته است.

نکات کلیدی برای اجرای بهتر

• حتماً از همان دو سؤال استفاده کنید؛ تکرار باعث تعمیق پاسخ‌ها می‌شود.

• از افراد بخواهید با کسانی صحبت کنند که نمی‌شناسند یا در تیم متفاوتی هستند.

• می‌توانید برای تغییر مرحله‌ها از یک زنگ کوچک یا صداهای ملایم استفاده کنید.

• اگر خروجی گفت‌وگوها قرار است در جلسه مطرح شوند، به حریم خصوصی افراد احترام بگذارید.

مثال‌هایی از کاربرد واقعی این ساختار

• در آغاز یک کارگاه آموزشی، به‌جای معرفی‌های خشک، از افراد پرسیده می‌شود:
  «چرا در این کارگاه شرکت کرده‌اید و چه چیزی می‌خواهید یاد بگیرید؟»

• در جلسات یادگیری بین‌رشته‌ای، این ساختار به قاضی‌ها، وکلا و مددکاران اجتماعی کمک کرده تا قبل از ورود به بحث‌های تخصصی، با یکدیگر ارتباط انسانی برقرار کنند.

• شبکه‌ی Innovation Learning Network از این روش برای وصل کردن اعضای سازمان‌های نوآور استفاده کرده تا فضای اعتماد اولیه شکل بگیرد.

نتیجه‌گیری: فرصتی برای آغاز متفاوت

در دنیایی که جلسات گاهی بی‌روح، طولانی و فرساینده می‌شوند، یک ساختار ساده مثل شبکه‌سازی فی‌البداهه یا Impromptu Networking می‌تواند جانی تازه به فضا بدهد. این روش، نه‌تنها تعامل را افزایش می‌دهد، بلکه کمک می‌کند فضای امنی برای بیان صادقانه، شنیدن فعال و ساختن رابطه فراهم شود—سه مؤلفه‌ای که پیش‌نیاز یک تیم موفق‌اند.

اگر شما در نقش مدیر، کوچ یا اسکرام مستر فعالیت دارید، این ساختار می‌تواند یکی از مؤثرترین ابزارهای شما برای آغاز جلسات، هم‌راستا کردن ذهن‌ها و تسهیل تیم‌سازی باشد.

سپاس از اینکه وقت گذاشتید و این اپیزود را بررسی ‫کردید. چون این مقاله و اپیزود رایگان است می‌توانید آنرا آزادانه با دیگر علاقه‌مندان به اشتراک بگذارید.

به اشتراک‌گذاری اپیزود

آیا تا به حال در جلسات کاری احساس کرده‌اید فقط چند نفر صحبت می‌کنند و باقی افراد ساکت‌اند؟ یا حس کرده‌اید که جلساتتان بیش از حد یک‌طرفه است و خروجی‌های مشخصی ندارد؟ تکنیک ۱-۲-۴-همه یکی از ابزارهای موثر برای حل این مشکل است؛ روشی ساده و ساختارمند برای درگیر کردن همه افراد در تولید ایده، طرح سؤال، و ارائه پیشنهاد.

این تکنیک بخشی از مجموعه‌ای به نام ساختارهای رهایی‌بخش (Liberating Structures) است که با هدف تسهیل گفتگو، تصمیم‌گیری جمعی و بهبود عملکرد تیم‌ها طراحی شده‌اند.

چرا تکنیک 1-2-4-همه را انتخاب کنیم؟

• درگیر کردن همه اعضای جلسه بدون استثنا

• افزایش کیفیت گفتگوها از طریق تفکر فردی و مشارکت تدریجی

• ایجاد فضای امن برای بیان دیدگاه‌های متنوع

• تبدیل جلسات خسته‌کننده به بحث‌های هدفمند و زنده

• جلوگیری از سلطه افراد پرحرف و تشویق مشارکت همگانی

این ساختار به ویژه برای مدیرانی که می‌خواهند جلساتی اثربخش‌تر و مشارکتی‌تر داشته باشند، یک ابزار فوق‌العاده است.

مراحل اجرای ساختار ۱-۲-۴-همه

۱. طرح سؤال محرک

برای شروع، یک سؤال چالشی و مشخص مطرح کنید؛ مانند:

• چه فرصت‌هایی برای پیشرفت در این چالش وجود دارد؟

• اگر جای مدیر پروژه بودید، چه اقدامی می‌کردید؟

• چه ایده‌ای برای بهبود عملکرد تیم دارید؟

۲. چیدمان فضا

• محدودیتی در تعداد شرکت‌کنندگان وجود ندارد.

• می‌توان از میز استفاده کرد یا بدون میز نشست.

• داشتن کاغذ یا دفترچه یادداشت برای نوشتن ایده‌ها توصیه می‌شود.

۳. ترتیب گفتگو

ساختار به صورت تصاعدی پیش می‌رود:

1. 1 دقیقه – تفکر فردی:
   هر فرد به‌تنهایی درباره سؤال فکر می‌کند و ایده‌های خود را یادداشت می‌کند.

2. 2 دقیقه – گفتگوی دونفره:
   شرکت‌کنندگان به‌صورت زوجی ایده‌هایشان را با هم به اشتراک می‌گذارند.

3. 4 دقیقه – گفتگوی چهارنفره:
   هر دو زوج با هم ترکیب می‌شوند و ایده‌ها را مقایسه می‌کنند.

4. 5 دقیقه – گفتگوی گروهی:
   از هر گروه چهارنفره خواسته می‌شود که یک ایده‌ شاخص را با کل جمع در میان بگذارد.

نکات کلیدی برای موفقیت

• مرحله‌ی تفکر فردی را جدی بگیرید؛ این پایه‌گذار تفکر مستقل است.

• زمان‌بندی را با دقت مدیریت کنید؛ از تایمر یا زنگ استفاده کنید.

• اجازه ندهید گروه‌ها صحبت‌های تکراری مطرح کنند.

• قضاوت یا رد ایده‌ها را به تأخیر بیندازید؛ همه چیز باید روی میز بیاید.

• نظم در نوبت‌دهی صحبت بسیار اهمیت دارد؛ در هر لحظه فقط یک نفر صحبت کند.

• در صورت سطحی بودن گفتگو، اجرای دوباره ساختار کاملاً مجاز و مفید است.

موارد کاربرد تکنیک 1-2-4-همه

• پس از پایان یک سخنرانی یا ارائه، برای جمع‌بندی و بازخورد

• هنگام شکل‌گیری خودجوش یک بحث در تیم

• در جلسات مدیران برای استخراج دیدگاه‌های متنوع

• برای حل مسائل پیچیده یا ایجاد اجماع در تصمیم‌گیری

• در جلساتی که یک یا چند نفر سلطه کلامی دارند و سایر اعضا ساکت‌اند

• هنگام بن‌بست فکری یا توقف در ایده‌پردازی

یک تجربه واقعی

در کتاب Liberating Structures، کریگ یتمن در جریان تصمیم‌گیری درباره‌ی یک ادغام مهم سازمانی، از همین ساختار استفاده کرد و توانست طی زمان کوتاهی یک تصمیم مشترک و قابل اجرا از تیم خود بگیرد. او نام این فرآیند را «تصمیم‌گیری جمعی ساده برای موضوعات مهم» گذاشت.

نتیجه‌گیری: گفتگوی سالم یک مهارت سازمانی است

تکنیک 1-2-4-همه نه‌تنها یک ابزار تسهیل‌گری، بلکه تمرینی برای رشد عضله گفتگوی سالم در سازمان‌هاست. مدیرانی که این تکنیک را به‌درستی به کار می‌گیرند، به‌تدریج شاهد بهبود کیفیت تعاملات تیمی، افزایش حس مالکیت کارکنان نسبت به ایده‌ها و کاهش وابستگی به مدیر در جلسات خواهند بود.

اگر به‌دنبال این هستید که جلسات کاری‌تان کوتاه‌تر، مؤثرتر و مشارکتی‌تر باشند، از همین امروز این ساختار را امتحان کنید.

منابع و پیشنهاد ویژه

برای آشنایی بیشتر با ساختارهای رهایی‌بخش و دریافت نسخه فارسی‌شده آن‌ها، به وب‌سایت اجایل گپ سر بزنید. همچنین می‌توانید اپلیکیشن معرفی‌شده توسط Holisticon را از گوگل پلی و اپل استور دریافت کنید. این اپ امکاناتی نظیر فیلتر براساس هدف جلسه، زمان‌بندی و ابزار موردنیاز دارد. همچنین پدرام کشاورزی این ساختارها را علاوه بر اپلیکیشن در وبسایت اجایل‌ورس ترجمه کرده است.

سلام و درود به همگی

به پادکست اجایل گپ خوش اومدید. در این اپیزود من و جواد بطحایی رفتیم تاریخ وب و تکنولوژی‌های برنامه‌نویسی رو مرور کردیم تا رسیدیم به Web 3 و AI. و از اونجا به بعد هر کدوم در مورد آینده‌ای که با توجه به جریانات واقعی که می‌بینیم پیش گویی کردیم. همچنین یه بحث فی‌البداهه جالبی هم بین من و جواد پیش اومد که آیا سپردن اختیار خودمون به دست سیستم‌های کامپیوتری کار درستی هست یا نه؟ و اونجا بود که پای فلسفه علم و تاریخ پیشرفتش به میون اومد و این تکنولوژی رو با تکنولوژی‌های دیگری که یک زمان نوظهور بودند بررسی کردیم. امیدوارم شما هم از این اپیزود خوش‌تون بیاد. یک دنیا از اون افرادی ممنون میشم که فیدبکشون به من میرسونن.

معرفی وبسایت اجایل گپ و هدف از راه اندازی آن

از قضا یک فضای جدیدی هم ایجاد کردم که ارسال فیدبک رو برای شما راحت ‌تر میکنه. یک وبسایتی برای اجایل گپ راه انداختم با دامنه www.agile-gap.com ، آدرسش رو تو توضیحات اپیزود میذارم تا راحت بتونید استفاده کنید. هدف اول من از راه اندازی یک وبسایت این بود که بیام و اپیزودها رو در قالب چند عنوان دسته‌بندی کنم تا افراد راحت‌تر بتونن با توجه به نیازی که دارند بتونن به اپیزودهایی گوش بدن که دردشون رو دوا میکنه. همچنین متن هر اپیزود رو هم دارم کم کم می‌ذارم که افرادی که دوست دارند بخونند هم نیازشون برطرف بشه. این کار همچین نیاز اونایی که یک مفهومی یا روشی از اپیزودها شنیدند ولی یادشون نمیاد کجای اپیزود بود که برن مرورش کنن بهشون کمک میکنه راحت تر اونو پیدا کنن و دوباره مجبور نشن کل اپیزود رو گوش بدن.

معرفی رویداد اجایل گپ و راه ثبت نام در آن

من اخیرا با چند تا از شنونده‌های پادکست رویداد حضوری گذاشتم که واقعا به همه چسبید و دیدم چقدر مشتاق هستند. از این جهت یک پرس‌شنامه طراحی کردم که اگر تمایل داشتید در رویدادها شرکت کنید می‌تونید. ثبت نام کنید. تا سر وقتش باهاتون تماس بگیرم. همچنین اگر همون اول که در وبسایت وارد میشید ایمیل خودتون رو وارد کنید هم از اپیزودهای جدید و مطالب غیر اپیزودی مثل رویدادها و خبرها آگاه میشید.

رویداد اجایل گپ چه روندی دارد؟

در مورد این رویدادی هم که دارم برگزار میکنم، یکم جزئیاتش رو بگم و بعد دیگه بریم سراغ اپیزود. هر رویداد نهایتا ۸ نفر خواهد بود. چرا؟ چون من گفتگوی با کیفیت رو ترجیح میدم و وقتی تعداد کم هست همه میتونیم هم رو موثر تر بشناسیم و در مورد موضوعات راحت تر صحبت کنیم. این رویدادها در یک کافه برگزار میشه. مهمان‌ها یک نوشیدنی مهمان من هستند و هر کس دغدغه‌ای که در حال حاضر زوی مخش رفته میاد و بیان میکنه. بعد رای گیری میکنیم اول سراغ کدوم بریم و با توجه به تایم باکسی که داریم موضوعات رو با توجه به رای گیری ها در موردشون صحبت میکنیم. یک قانون جالب دیگه هم داره که نمیگم و فقط به اونایی که شرکت کنم در پایان جلسه خواهم گفت.

این اپیزود برای اونایی که میخوان تصویری ببیند در یوتیوب Agileverse گذاشته شده که لینکش رو میذارم اگر خواستید برید اونجا تصویری رو ببینید.

خب دیگه، تیتراژمون هم داره میاد، ما هم بریم که به همراه این تیتراژ برای شنیدن داستان وب و آینده‌پژوهی در موردش آماده بشیم.

‫‫‫اجایل گپ را می‌توانید از طریق شبکه‌های اجتماعی لینکدین، اینستاگرام و تلگرام دنبال کنید.

مرور تاریخچه وب و گفتگوی جواد بطحایی و پدرام کشاورزی در مورد آینده‌ی هوش مصنوعی

سلام به همگی، من پدرام کشاورزی‌ام و امروز با جواد همراه شدم تا درباره‌ی تغییرات تکنولوژی، مخصوصاً در دوره‌ای که جواد دولوپر بوده، صحبت کنیم.
خب اول از همه بریم یه سلام‌علیک کنیم با جواد ببینیم حال و هواش چطوره.

سلام علیکم.
مرسی، ممنون، سلامت باشی.

همون‌طور که پدرام گفت، یه اتفاقاتی افتاد و تصمیم گرفتیم که با هم یه ویدیو ضبط کنیم در مورد تاریخچه‌ی وب و یه جورایی تاریخچه‌ی تکنولوژی طراحی وب؛ این‌که چه اتفاقاتی توی دنیای وب در گذشته افتاده و در آینده قراره بیفته.
و یه خلاصه‌ی خیلی کوچیکی از این چند سالی که وب بوده رو با هم مرور کنیم.

بسیار عالی.
خب، این اپیزودمون به‌طور کلی چهار تا بخش داره:

• یکی مربوط به گذشته‌ایه که جواد داشته، و حتی یه کم قبل‌تر از اون، یعنی قبل از این‌که شروع کنه به دولوپری.

• بعدش، وقتی می‌ره و شروع می‌کنه به استارت زدن، اونجا دیگه داستان تجربه‌ی دست‌اول جواده.

• سوم، می‌رسیم به حال و الان، ببینیم جواد الان در چه مرحله‌ایه.

• و بعد هم یه نگاهی به آینده می‌ندازیم؛ این‌که تکنولوژی‌ها دارن به چه سمتی می‌رن و چه شکلی خواهند داشت. اونجا هم دوباره یه بحث و گفت‌وگوی دیگه خواهیم داشت.

تاریخ وب از کجا شروع شد و وب به چه شکل پیشرفت کرد؟

اول از همه بریم سراغ تاریخ. البته واسه دنیای تکنولوژی این تاریخ حساب می‌شه، ولی خب خیلی هم معاصره. برگردیم به سال ۱۹۸۹، زمانی که "World Wide Web" عرضه شد و به‌صورت عمومی اعلام شد. همه اومدن شروع کردن بهش جوین شدن. قبلش البته شبکه‌ها بودن، نتورک‌ها بودن، حتی شبکه‌های موازی هم توی دنیا شکل گرفته بود توسط جاهای مختلف.
ولی آقای برنرز لی، که توی CERN بود، اومد و این رو به‌صورت عمومی اعلام کرد، با شعار «همه بیاید جوین شید». و با یه سری استانداردهای ساده، آدما رو درگیر یه شبکه‌ی عمومی جهانی کرد که ما امروز بهش می‌گیم www.

HTML از کجای تاریخ وب ایجاد و فراگیر شد؟

بعد، سال ۱۹۹۰ برای اولین بار HTML اومد. HTML یه زبان نشانه‌گذاری بود، به این معنا که برنامه‌نویسی منطقی نداشت. فقط با یه‌سری تگ و نشانه‌گذاری، می‌تونستی به مرورگر بگی چی رو چطوری نشون بده. مثلاً مثل تلگرام که وقتی دو تا ستاره بذاری، یه متن رو بولد می‌کنه.
یه چنین چیزی بود، نشانه‌گذاری برای نمایش محتوا.

CSS از کجای تاریخ وب ایجاد و فراگیر شد؟

بعد از اون، سال ۱۹۹۴ CSS اومد، چون HTML به‌تنهایی خیلی توی ظاهر صفحات کمکی نمی‌کرد.
نیاز بود یه‌کم رنگ و لعاب بدیم، چینش‌ها رو تغییر بدیم، واسه همین CSS اومد تا کمک کنه به استایل‌دهی صفحات.

از چه زمانی جاوا اسکریپت وارد تاریخ وب شد؟

سال ۱۹۹۵ هم جاوا اسکریپت اومد. آقای Brendan Eich جاوا اسکریپت رو نوشت. بهش گفتن یه زبانی طراحی کن که بشه روی مرورگر یه سری کد اجرا کرد. اونم یه سیستم خیلی ساده نوشت که الان تقریباً پرکاربردترین زبان برنامه‌نویسی روی وبه. در حالی‌که اصلاً قرار نبود این‌قدر بزرگ بشه از اون‌جا به بعد، تکنولوژی‌های بیشتری اومدن و ابزارها شروع کردن به رشد.

Gropher چی بود و در کجای تاریخ وب نقش داشت؟

اگه بخوام یه نگاه تاریخی بندازیم از سال ۱۹۸۹ تا ۱۹۹۵، مثلاً سال ۱۹۹۱ یه جایگزینی برای WWW اومد به اسم Gopher. اینم یه مدل دیگه از اینترنت بود و رقابت سر این بود که کی می‌تونه شبکه‌ش رو جا بندازه. از نظر فنی تفاوت‌هایی با هم داشتن، ولی خیلی ارزش افزوده‌ی خاصی نداشتن.مثلاً Gopher توی بحث موتور جست‌وجوها پیشروتر بود، دفترچه تلفن بهتری برای پیدا کردن سایت‌ها داشت، ایندکسینگ بهتری هم براش نوشته شده بود. ولی در نهایت اون شبکه‌ها نگرفتن.

فضای دهه‌ی ۹۰ این‌طوری بود که همه داشتن روی پروتکل‌ها و ابزارهای تخصصی کار می‌کردن تا ارتباطات رو غنی‌تر کنن. خروجی این تلاش‌ها شد این‌که پروتکل HTTP برنده شد. در بحث شبکه هم، ورد وای وب (www) موفق شد. کم‌کم موتورهای جست‌وجو شکل گرفتن.

در تاریخ وب، موتورهای جستجو کی وارد شدند؟

سال ۱۹۹۳ یه جورایی اولین موتورهای جست‌وجو به‌وجود اومدن. اولش مثل دفترچه تلفن بودن؛ می‌گفتن این سایت هست، این اطلاعات توشه. سال ۱۹۹۳ اولین ربات وب‌گرد ساخته شد. بعدش هم همون سال W3Catalog اومد که یه دفترچه‌ی عمومی آنلاین بود. بعد از اون Aliweb اومد که فرقش این بود که مدیرای سایت‌ها می‌تونستن خودشون سایت‌شون رو ثبت کنن.
JumpStation هم اومد؛ اولین موتور جست‌وجویی که خودش کرال می‌کرد و لینک‌ها رو پیدا می‌کرد. البته خیلی ساده و ابتدایی بود. این موتور یه جهش بود چون هر سه عنصر اصلی موتور جست‌وجو رو داشت: کرالر (Crawl)، ایندکسر (Indexer) و رابط جست‌وجو.

اگه دقت کنید، ۱۹۹۰ HTML اومد، ۱۹۹۳ موتورهای جست‌وجو، یعنی سرعت تحولات خیلی بالا بود. ۱۹۹۴ یاهو اومد، و در همون سال Infoseek ،Lycos و بعد MSN Search هم اضافه شدن.
تا اینکه در نسل بعد، گوگل در سال ۱۹۹۷ ثبت شد.

در تاریخ وب، گوگل از کی وارد عرصه‌ی موتورهای جستجوگر شد؟

در سال ۹۸، گوگل و MSN به طور همزمان عرضه و به طور عمومی در دسترس قرار گرفتند. مردم شروع کردند به استفاده از گوگل و MSN. اسم گوگل در سال ۹۷ ثبت شد، اما در سال ۹۸ مورد استفاده قرار گرفت. سپس در سال ۲۰۰۰، بایدو از چین معرفی شد، که رقابت در دنیای موتورهای جستجوگر را شدت بخشید. اگر بخواهیم تصویر کلی از این دوران داشته باشیم، می‌بینیم که تا حدود سال ۱۹۹۵ پروتکل‌ها و ساختارهای اصلی وب شکل گرفته بودند، ولی از سال ۲۰۰۰ موتورهای جستجوگر و وب‌سایت‌ها به طور جدی گسترش پیدا کردند. در این دوران، مردم از کامپیوترهای شخصی در خانه‌ها استفاده می‌کردند و به اینترنت متصل می‌شدند تا اطلاعات خود را از فضای آنلاین دریافت کنند. این دوره، برای کمپانی‌ها، به یک کلاس کاری تبدیل شد که داشتن وب‌سایت ضروری به نظر می‌رسید؛ وب‌سایت‌ها به عنوان کاتالوگ‌های آنلاین برای محصولات و خدمات مورد استفاده قرار می‌گرفتند.

وب ۲ به چه دورانی اطلاق می‌شود و از کی شروع شد؟

همزمان با این تغییرات، موتورهای جستجوگر به طور فعال این وب‌سایت‌ها را ثبت کرده و اطلاعات را برای جستجوگرها آماده می‌کردند. این روند، فضای وب را به سمت گسترش و به اشتراک‌گذاری داده‌ها در فضای عمومی سوق داد. پس از سال ۲۰۰۰، فضای وب شروع به تغییر کرد و از حالت کاتالوگ‌محور به سمت جمع‌آوری محتوا از وب، ثبت‌نام کاربران، ساخت ایمیل و ورود اطلاعات شخصی پیش رفت. این تغییرات منجر به ظهور پلتفرم‌های بلاگینگ و رشد شبکه‌های اجتماعی شد. این دوران، که ما آن را "دوران وب ۲" می‌نامیم، مرحله‌ای بود که تعامل دو طرفه میان کاربران و تأمین‌کنندگان محتوا را در برداشت.

تا سال‌های ۲۰۰۳ و ۲۰۰۴، وب ۲ هنوز به طور کامل گسترش نیافته بود. در آن زمان، تعداد کمی از افراد ایمیل داشتند و بیشتر خدمات آنلاین دولتی بودند. با این حال، با ظهور مسنجرها مانند یاهو! مسنجر و MSN، و همچنین با افزایش محبوبیت سایت‌های خبری، مردم به تدریج بیشتر به اینترنت روی آوردند. در این دوران، در سال ۲۰۰۶، "جی‌کوئری" به عنوان اولین فریم‌ورک عمومی بزرگ برای ساخت وب اپلیکیشن‌ها معرفی شد. این فریم‌ورک کمک کرد تا سایت‌ها به گونه‌ای رفتار کنند که انگار اپلیکیشن هستند نه صرفاً کاتالوگ‌هایی برای نمایش محتوا. این تغییرات، آغاز دوره‌ای بود که در آن کاربران بیشتر از وب به عنوان ابزاری تعاملی استفاده می‌کردند.

همزمان با این تحولات، در کشورهایی مانند ایالات متحده، پرتال‌هایی برای مدیریت پروژه‌ها و اطلاعات سازمانی ساخته شدند. این فضا تا سال ۲۰۱۰ ادامه پیدا کرد و پس از آن، دوره جدیدی آغاز شد. اگر سوالی ندارید، می‌توانیم به بررسی این دوران بپردازیم.

سید جواد بطحایی از چه زمانی وارد تاریخ وب شد؟ و چه ماجراهایی را تجربه کرد؟

تو اگه اشتباه نکنم از سال ۲۰۰۸ شروع کردی؟ من خودم هم سال ۲۰۰۸ HTML و مباحث پایه وب رو یاد گرفتم، ولی ورود رسمی‌ام به بازار کار مربوط می‌شه به سال ۲۰۱۰. اون موقع دبیرستانی بودم؛ دورانی که با Flash و HTML کار می‌کردم و چیزهای ساده و خوشگل برای خودم می‌ساختم. تا اینکه سال ۲۰۱۰ رفتم دانشگاه و همون موقع کارآموزی‌ام رو هم آغاز کردم و عملاً وارد دنیای وب شدم.

پس می‌شه گفت نقطهٔ عطف من سال ۲۰۱۰ بود. از اینجا به بعد باید برگردیم به گذشته‌ای دورتر، حدوداً سال ۱۳۸۹ شمسی (۲۰۱۰ میلادی)، تا داستان شروع من مشخص بشه.

جواد، خودت چی شد که شروع کردی؟ از کجا آمدی وسط این ماجرا؟

من قضیه‌م این‌طوری شروع شد: دبیرستان ما چند شاخهٔ فنی داشت—رباتیک، هوافضا و یک کلاس طراحی وب. من وقتی اسم طراحی وب رو شنیدم، رفتم ثبت‌نام کردم و از همون جلسهٔ اول خوشم اومد. بعدش رفتم هنرستان و تخصصم شد طراحی و برنامه‌نویسی وب. بلافاصله بعدش هم رفتم دانشگاه و روی پروژه‌های واقعی کار کردم. اولین سفارش طراحی سایتم رو از یکی از آشناها گرفتم؛ از همون پروژهٔ کوچک، مسیرم استارت خورد و وارد صحنهٔ حرفه‌ای شدم.

حالا بریم شروع کنیم. اول از همه، اون موقع که تو وارد صنعت شدی، چه زبان‌های برنامه‌نویسی‌ای مُد بود؟ یه مرور کوتاه کن تا بعدش خودت تجربهٔ دست‌اولت رو بگی.

تاریخ وب در ایران چگونه پیشرفت کرد؟ همزمان با خارجی‌ها ایران کجای کار بود؟

تقریباً با ده سال تأخیر نسبت به کشورهای پیشرفته—چون در اون دوره، مثلاً سال ۲۰۰۰ شرکت‌های آمریکایی و اروپایی داشتن پرتال‌های تحت وب می‌ساختن و اطلاعاتشون رو آنلاین می‌کردن—در ایران این موج مهم دیجیتال‌سازی ابتدای ۲۰۱۰ شروع شد. فضای سال ۲۰۱۰ این‌طوری بود که:

• از حدود ۲۰۰۶ شرکت‌ها داشتند نرم‌افزارهای حسابداری و اتوماسیون‌شون را به سمت وب می‌آوردند.

• تا آن زمان فقط پیشروها، مثل خود دولت یا چند شرکت بزرگ، شعبهٔ وب داشتن، اما سال ۲۰۰۹–۲۰۱۰ همه به این نتیجه رسیدند که دیجیتالی شدن ضروری است.

• عموم مردم هنوز کامپیوتر و برنامه‌نویسی را یک فضای فنی می‌دیدند که «برید کافی‌نت ویندوز نصب کنین»، نه یک مهارت دانشگاهی جدی.

• حتی الان هم عده‌ای از همین نصب‌کننده‌های ویندوز پول درمی‌آورند، چون عموم هنوز این فضای دیجیتال را درک نکرده‌اند.

تا قبل از ۲۰۱۰، برنامه‌نویسی بیشتر محدود بود به نرم‌افزارهای دسکتاپ: دیکشنری، حسابداری، حتی فال‌گیری تحت ویندوز. فضای وب هنوز آن‌قدر جا نیفتاده بود و شرکت‌های انگشت‌شماری وب‌سایت داشتند. مثل الان که Web3 یا هوش مصنوعی در حال شکل‌گیری‌ست، آن موقع هم وب تازه داشت رشد می‌کرد.

پروژهٔ وب من این بود: یک شرکت تولید محصولات صنعتی سفارش داد. قالب آماده‌ای برداشتم، ویرایش کردم، انیمیشن اضافه کردم تا جذاب بشه، تحویل‌شون دادم. بعدش برای کارآموزی به شرکت همکاران سیستم رفتم. آن موقع نیروی جوان و ماهر کم بود؛ هر کسی ذره‌ای بلد بود، بهش می‌گفتن «بیا»، چون تکنولوژی رو می‌شد سریع یاد گرفت. من هم یاد گرفتم و رفتم توی تیم اتوماسیون وب. آن دوران اتوماسیون تحت وب در حد سیستم‌های مالی و CRM بود؛ چیزی شبیه ERP اما ساده‌تر.

شرکت همکاران سیستم پیشرو این صنعت بود و همه می‌خواستند در کنار آن‌ها کار کنند. ما هم تصمیم گرفتیم مزیت رقابتی‌مان را روی وب بگذاریم. در آن زمان «استارتاپ» هنوز معنا نداشت و بیشتر کسب‌وکارها B2B یا B2G بودند. B2C هنوز راه نیفتاده بود.

تا سال ۱۳۹۴ شمسی، بازار B2C در ایران خیلی کوچک بود. ولی از همان سال با ظهور گوشی‌های هوشمند—از حوالی ۲۰۱۰ در بازار جهانی و کم‌کم در ایران—مردم هم به دنیای آی‌تی کشیده شدند. قبلاً عموم مصرف‌کننده‌ها نه به اینترنت وصل بودند و نه حتی شبکه‌های اجتماعی را می‌شناختند. نوجوانان و جوانان زیر ۲۲–۲۳ سال گه‌گاه از فیسبوک یا وایبر استفاده می‌کردند، اما عامهٔ مردم درگیر نبودند.

از حوالی ۱۳۹۴، فضا به این سمت رفت که همه بیایند و ثبت‌نام کنند: فیسبوک، وایبر و … . این دوران به شدت بکر بود برای اپلیکیشن‌های بومی. من سال ۱۳۹۲ یک سیستم سفارش غذای آنلاین نوشتم—واقعا هیچ نمونه‌ای در ایران نبود—اما چون از دیجیتال مارکتینگ و سئو سر رشته نداشتم، شکست خورد. ولی تجربه خوبی بود؛ فهمیدم برای عرض اندام باید یاد بگیرم چطور محصولم را معرفی کنم.

بازار آی‌تی ایران از ۹۴–۹۵ شروع کرد به رونق گرفتن: برنامه‌نویسی درآمد خوبی پیدا کرد، همه سراغ این حرفه آمدند، استعدادهای زیادی وارد شدند و کلی سرمایه وارد صنعت شد. این بازار تا حدود سال ۹۸ ادامه داشت تا اینکه از نظر تجاری به نوعی اشباع رسید.

کشور ایران چه دوره‌هایی را در تاریخ وب تجربه کرد؟

تقسیم‌بندی این چهار دوره به‌طور خلاصه:
۱. از ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۲–۲۰۱۳: بازار B2B و B2G بکر بود، همه شرکت‌ها دنبال دیجیتال‌سازی اطلاعاتشان بودند، رقابت شدیدی وجود نداشت.
۲. از ۲۰۱۳ تا ۲۰۱۸ (۹۲–۹۶ شمسی): دورهٔ استارتاپ‌ها، بازار بکر و نوپا، عموم هنوز با سرویس‌های آنلاین آشنا نبودند، بیشتر گیک‌ها وارد شدند.
۳. از ۲۰۱۸ تا ۱۴۰۰: بازار استارتاپی به اوج رسید، شتاب‌دهنده‌ها، سرمایه‌گذارها، نمایشگاه‌ها؛ تا اینکه در سال‌های ۹۸–۹۹ بیزینس‌ها یکی پس از دیگری شکست خوردند و سرمایه‌گذاران محتاط شدند.
۴. از ۱۴۰۰ تاکنون: دولت جدید حمایت از استارتاپ‌ها را کاهش داد، مقررات سخت‌گیرانه شد و عملاً یک ترمز در اکوسیستم استارتاپی کشیده شد.

تاریخ تکامل فریم‌ورک‌ها و زبان‌های برنامه‌نویسی وب در تاریخ تکامل وب چگونه بود؟

قبل از ورود به دوران سوم، باید یک نکته دربارهٔ «تکامل تکنولوژی‌ها» مطرح کنم. در گذشته، تکنولوژی‌های وب و بکند تدریجی رشد کردند. از سال ۲۰۰۶ با ظهور jQuery تا ۲۰۱۰ با Angular و ۲۰۱۳ با React مسیر تکاملی بدون پرش‌های بزرگ ولی مستمر بود. ابزارهای سمت دسکتاپ و وب هر دو کم‌کم همگرا شدند و حالا در دورهٔ سوم، بازار مالی (بورس و رمز ارز) و هوش مصنوعی نقش پررنگی یافته‌اند. دقیقاً همان‌گونه که این چهار دوره را طی کردیم، تکنولوژی‌ها هم مسیر رشد خود را داشته‌اند.

از سال ۲۰۰۶ که jQuery اومد، بعدش تو ۲۰۱۰ Angular اومد، ۲۰۱۳ هم React اومد. سمت بک‌اند رو نمی‌گم چون اون‌ها خیلی تدریجی‌تر رشد کردن. ولی ما یه دوره‌ای داشتیم مثلاً ۲۰۱۰، که بچه‌ها می‌خواستن وارد دنیای وب بشن، می‌گفتن خب jQuery که هست، دیگه کافیه. حالا تو می‌خوای بری سمت ویندوز کار کنی یا سمت وب؟

اون موقع بچه‌های قدیمی‌تر معمولاً سمت ویندوز می‌رفتن، ولی نسل جدیدتر بیشتر سمت وب می‌اومدن. در واقع دو گزینه بود: ASP یا PHP. PHP بیشتر تو فضای وردپرس و فروم‌ها بود. یه سری اسکریپت‌های آماده هم بودن که می‌شد باهاشون فروم ساخت. اسمش الان یادم نیست چون خودم باهاش کار نکردم، اطلاعاتم هم دقیق نیست. ولی یادمه سایت‌های وردپرسی می‌ساختن، دروپال هم بود. اینا ابزارهای PHP بودن.

ASP هم که جزو اکوسیستم مایکروسافت بود و شرکت‌های بزرگتر معمولا ازش استفاده می‌کردن. استارتاپ‌ها معمولاً می‌رفتن سمت PHP. مثلاً دیجی‌کالا چون یه فروشگاه بزرگ‌تر بود، با ASP نوشته شده بود. ولی اسنپ چون استارتاپی بود، با PHP راه افتاد.

پایتون و زبان‌هایی مثل ++C هم بودن، جاوا هم بود، ولی رایج نبودن. بازار رو دست PHP بود، ASP هم یه گوشه‌ای داشت کار می‌کرد.

تقریباً از ۲۰۱۵–۲۰۱۶ به بعد، جاوااسکریپت (JS) به معنای واقعی وارد بازار ما شد و کنار PHP نشست. می‌شه گفت حدود سال ۹۴–۹۵ بود. تکنولوژی فرانت‌اند خیلی وابسته به Node.js شد. قبل‌تر جاوا اسکریپت فقط یه فایل کوچک کنار پروژه بود، ولی کم‌کم خودش شد یه تکنولوژی اصلی.

Node.js خیلی جا افتاد. استارتاپ‌ها اومدن سراغش. عملاً ASP حذف شد، PHP هم عقب نشست. اینجا بود که ما دیگه تفکیک بک‌اند و فرانت‌اند رو واضح‌تر دیدیم. فرانت‌اندها اومدن سمت Node.js، بک‌اندها هم یا Python بودن، یا PHP، یا حتی خود Node.js.

از اینجا بود که فریم‌ورک‌های فرانت‌اند جدی گرفته شدن. وب‌اپلیکیشن‌ها مطرح شدن. ایده‌ی اینکه یه پنل یا پورتال سمت وب داشته باشیم، یه تک‌صفحه‌ای یا همون SPA بنویسیم، جدی شد. این دوره همون حوالی ۹۳ شروع شد.

از اون موقع تا الان، درسته که همون ابزارها بودن، ولی خیلی رشد کردن. کلی کتابخونه اومده، اکوسیستم بزرگ‌تر شده، تغییرات زیادی هم داشته. ولی اگه بخوام برم تو جزئیات، خیلی مفصل می‌شه. نمی‌خوام ضبط‌مون رو درگیر اون بحث کنم.

بریم سراغ دوره سوم.

در چه زمانی از تاریخ وب ابزارهای مالی مثل بورس و کریپتوکارنسی‌ها وارد شدند؟ چه تاثیری روی دنیای وب گذاشتند؟

دوره سوم ما، دوره‌ای بود که ابزارهای مالی مثل بورس و کریپتوکارنسی‌ها اومدن. تو این دوره، آدما شروع کردن از فضای استارتاپی کم‌کم بیرون اومدن، با بازار مالی و بانکی و بورس آشنا شدن.

بانکی‌ها شروع کردن نرم‌افزارهای قدیمی‌شونو از نو نوشتن. شرکت‌هایی مثل مفید، کارگزاری‌ها، بعدتر اومدن. ولی یه قدم قبل‌تر، شرکت‌های بانکی مثل داتین و امثال اون شروع کردن به کار. نرم‌افزارای بانکی و Core Banking‌ها رو به‌روز کردن. یعنی بعد از دوران استارتاپ، اینا شروع کردن به تحول. بعدش بورس‌ها اومدن، یه رونقی گرفت. اما دوران بورس زود افول کرد. بعدش کریپتوکارنسی‌ها شروع شدن. تقریباً تا دو سال پیش، تو دوران کریپتو بودیم. تا ۱۴۰۱، بازار کریپتو به یه ثبات نسبی رسید. بازیگرهای بزرگ مشخص شدن. دیگه بازیگر جدید نمی‌تونست راحت وارد رقابت بشه. اونا که وارد می‌شدن، معمولاً می‌رفتن تو حوزه‌های تکنیکال‌تر یا خدماتی برای Web3 ارائه می‌دادن. الان فضا طوریه که اگه بخوای وارد Web3 بشی، بدون نوآوری کار خیلی سخت می‌شه. البته نوآوری تو Web3 غیرممکن نیست، ولی آسون هم نیست.

وب ۳ (Web3) چیست؟

اگه بخوایم باز کنیم، دوران وب ۳ (Web3)، دوران غیرمتمرکز شدنه. قبلاً سیستم اینجوری بود که مثلاً شما یه بانک داشتی، می‌گفتی تو حسابم ۱۰۰ هزار تومن پول دارم. بانک تو دیتابیسش ثبت می‌کرد: «محمدجواد ۱۰۰ هزار تومن داره.» فردا یه نفر اینو می‌کرد ۲۰۰، بانک می‌گفت درسته. چون اطلاعات توی یه دیتابیس مرکزی ذخیره شده بود. ولی تو Web3 این‌طوری نیست. Web3 می‌گه من نمی‌تونم به یه سرور مرکزی اعتماد کنم. می‌خوام یه سیستم مشارکتی بسازم که همه توش مشارکت کنن، همه اطلاعات رو داشته باشن و صحت‌سنجی توسط همه انجام بشه. یعنی یه سیستم دیجیتال مشارکتی برای نگهداری دیتا. اصل قضیه امنیت و توزیع‌شدگیه. چرا سیستم باید توزیع‌شده باشه؟ چون نمی‌خوایم فقط یه نفر حق ویرایش داشته باشه. فرض کن اطلاعات اینه که محمدجواد ۱۰۰ هزار تومن داره. این اطلاعات توی ۱۰ تا کامپیوتر ثبت می‌شه. حالا اگه بخوای این عدد رو تغییر بدی، باید هر ۱۰ تا کامپیوتر رو قانع کنی. اگه فقط یکی رو قانع کردی، بقیه بهت گیر می‌دن. اون ۱۰ تا میان یه پردازش انجام می‌دن، به یه کد می‌رسن. اگه همه این کدها یکی باشه، یعنی اطلاعات دستکاری نشده. اون کد رو ذخیره می‌کنن و تراکنش ثبت می‌شه. یه جور دموکراسی دیجیتال درست شده.

تفاوت امنیت و اعتماد در مهندسی کامپیوتر در حوزه‌ی وب ۳ در چیست؟

این نکته مهمه: امنیت و اعتماد فرق دارن. مثلاً شما به بانک اعتماد داری. اگه بانک خودش پولتو کم‌وزیاد کنه، اعتمادتو از دست می‌ده. ولی اگه یه هکر بیاد دستکاری کنه، امنیتت به خطر افتاده.

تو Web3 بحث اعتماده. شما نمی‌خوای به دولت یا یه شرکت بزرگ اعتماد کنی. حتی اگه بگن ما بهترین متخصصین امنیتی رو آوردیم، باز هم می‌گی من به خود اون سازمان اعتماد ندارم. می‌گی خودت قانون‌گذاری می‌کنی، خودت اجرا می‌کنی، خودت پول چاپ می‌کنی. این چرخه بسته است.

ولی تو Web3 قانون‌ها طوری طراحی می‌شن که حتی خود دولت هم نتونه دست ببره توش. یه شبکه‌ای از سرورها ساخته می‌شه. هر سرور یه نسخه از اطلاعات رو داره. اگه بخوای اطلاعاتو دستکاری کنی، باید همه اون سرورها رو قانع کنی. هزینه این تقلب انقدر بالاست که اصلاً نمی‌صرفه.

مثلاً تو سیستم‌های کریپتو، یه مفهومی هست به اسم ماینینگ یا استخراج رمز ارز. میری سرور می‌خری، برق مصرف می‌کنی، پردازش انجام میدی. هرچی ارزش پول بیشتر شه، پردازش سنگین‌تر می‌شه، امنیت هم بالاتر می‌ره. در نتیجه ارزش اون شبکه می‌ره بالا.

وب ۳ (Web3) در کجاها کاربرد دارد؟

این فقط برای پول نیست. Web3 می‌تونه تو همه جا وارد بشه. فرض کن دولت می‌خواد به یه ارگان بودجه بده. اون ارگان می‌گه من اطمینان ندارم بودجه‌ای که بهم دادی تا آخر سال همون بمونه. ممکنه وسط سال کمش کنی. چیکار کنیم که شفاف و مطمئن باشه؟

جواب Web3 اینه: توکن بده! اول سال توکن بده، من بگیرم ببرم بانک مرکزی نقدش کنم. قانون تو کده، تصمیم‌گیر هم کده. نه آدم. کده هم شفافه. توی شبکه آپلود می‌شه. همه می‌تونن بخوننش. قایم نیست.

مثلاً یه پلتفرم الان راه افتاده که مردم می‌تونن روی اتفاقات واقعی شرط ببندن. مثلاً بگی ترامپ می‌بره یا بایدن. ولی فرقش با نظرسنجی اینه که باید پول بذاری وسط. مثلاً ۱۰۰۰ دلار شرط می‌بندی روی ترامپ.

اون پول می‌ره توی یه مخزن امن. بعد که نتیجه مشخص شد، کد می‌گه کیا بردن، پولو بین اونا تقسیم می‌کنه. همه‌چی شفافه. تراکنش‌ها، شرط‌ها، کدی که پول رو تقسیم می‌کنه، همه قابل مشاهده‌ست. دیگه نمی‌شه پشت پرده فامیلاتو برنده اعلام کنی.

یعنی یه نظرسنجی شفاف. یه سیستم عادلانه، یه دنیای دیجیتالی که قوانینش رو همه می‌بینن و نمی‌تونی پنهونی تغییرش بدی.

وب ۳ (Web3) چطور در حال تغییر دنیا است؟

اما همین پردازش‌ و حتی انتقال داده هم خودش هزینه دارد. یعنی چون پردازش در این سیستم‌ها ضروری است، کوچک‌ترین تبادل اطلاعاتی هم هزینه‌بر و سنگین می‌شود. ما الان در فضایی قرار گرفتیم که مفاهیم دنیای رمزارز و هوش مصنوعی وارد زندگی‌مان شده‌اند. انگار داریم بخشی از اختیار دنیای واقعی‌ خودمان را می‌سپاریم به دنیای نرم‌افزارها و کامپیوترها. از آن طرف، هوش مصنوعی حالا توانایی فکر کردن پیدا کرده، اطلاعات دارد، و از طرف دیگر، می‌تواند به‌صورت توزیع‌شده و غیرمتمرکز قضاوت کند. وب ۳ یعنی دقیقاً همین دوران: دورانی که انگار اختیار، کم‌کم از انسان‌ها گرفته می‌شود.

نکته شاخصش هم این است که الآن چه اتفاقی در حال وقوع است؟ یک نمونه کوچک بگویم: ارزش بانک‌ها روز‌به‌روز کمتر می‌شود. آن‌ها درگیر بحران‌های عمیق‌تری شده‌اند، درحالی‌که از آن طرف، حساب‌های کریپتویی و حوزه رمزارزها در حال رشدند. مردم دارند به این جریان‌ها کمک می‌کنند، و در نتیجه، سود و سرمایه هم میان اقشار مختلف جامعه تقسیم می‌شود. یعنی انگار سیستم بانکداری دارد پخش می‌شود بین مردم. خب، حالا مسئولیت این مردم چیست؟ پردازش کردن. یعنی حل می‌شود.

آیا آینده‌ای با وجود وب ۳ (Web3) و هوش مصنوعی (AI) در انتظار انسان‌هاست خوب است یا بد؟ چرا انسان‌ها به سمت این تکنولوژی‌ها رفتند؟

از نظر من، این اصلاً اتفاق بدی نیست. چون یک واقعیتی هست که انسان‌ها همیشه از آن فرار می‌کردند، و آن هم «اعتماد» است. ما همیشه تلاش کردیم با اصول اخلاقی به این نقطه برسیم که به هم اعتماد کنیم؛ اما واقعیت این است که هر انسانی آزادی دارد. از این آزادی می‌تواند برای راست گفتن استفاده کند یا برای دروغ گفتن. می‌تواند با صداقت پول دربیاورد یا خلافش. این بخشی از واقعیت دنیاست. تنها چیزی که جلوی این واقعیت را می‌گیرد، ساختن یک سیستم است که در آن انسان‌ها کمتر نقش داشته باشند. چون هرچه نقش انسان کمتر باشد، آن سیستم قابل‌اعتمادتر است.

و این فقط درباره‌ی مسائل مالی نیست. حتی در مورد اخبار هم همین اتفاق می‌افتد. قبلاً اگر کسی خبرگزاری داشت، می‌توانست اخبار تحریف‌شده منتشر کند، اما حالا؟ مردم اخبار را از سایت‌ها نمی‌گیرند؛ از هوش مصنوعی می‌گیرند. برای راستی‌آزمایی، از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند. من خودم چند وقت پیش با هوش مصنوعی در مورد عکس MRI صحبت کردم. قبلش با سه تا دکتر حرف زده بودم، ولی هوش مصنوعی خیلی دقیق‌تر و به زبانی که بفهمم، گفت کجا چه مشکلی هست و چه کاری باید بکنم. تازه دکترها خودشون هم نظرات متفاوتی داشتند، ولی هوش مصنوعی با یک زبان خنثی، دقیق و بی‌طرف، حقیقت را گفت.

در این بین تاریخ و فلسفه‌ی علم چه چیزی را در مورد وب ۳ (Web3) و هوش مصنوعی (AI) به ما نشان می‌دهد؟

پدرام:‌ ما به سمت جهانی می‌رویم که خیلی چیزها ممکن است راحت‌تر شود؛ البته شاید دردسرهای جدیدی هم اضافه شود. ولی در مجموع، سودش بیشتر است. من در آخرین پست لینکدینم هم به اهمیت علم اشاره کردم. در مقابل علم، ما با شبه‌علم مواجهیم. گاهی شبه‌علم وارد حوزه دین و مذهب می‌شود، یا در قالب دین‌های نوظهور با رنگ و بوی بیزینسی، مثل قانون جذب. این‌ها همگی مدعی داشتن حقیقت‌اند. اما واقعاً چه چیزی عمر متوسط انسان‌ها را بیشتر کرده؟ علم. رعایت علم در زمینه‌هایی مثل بهداشت و سلامت.

پدارم: بله، ما در مسیر خوبی هستیم. ممکن است سردردهای جدیدی پیدا کنیم، مثل زمان ورود کامپیوترها که اولش ویروسی هم نبود، اما بعداً ویروس‌ها هم آمدند. ولی همین دردسرها ما را حرفه‌ای‌تر کردند، کمک کردند سیستم‌های بهتری بسازیم. حتی کسانی که خرابکاری می‌کنند هم در واقع به ما کمک می‌کنند بفهمیم کجا سیستم‌مان باگ دارد. این چرخه دنیا است.

جواد: حالا برسیم به بحثی که گفتی در مورد شبه‌علم. شبه‌علم، همون‌طور که گفتی، به چیزی گفته میشه که شواهدی براش هست، ولی هنوز اثبات نشده. و خیلی وقت‌ها، خود علم هم اول تئوری بوده، بعد از مدتی اثبات شده، مثل نظریه نسبیت. حالا با کمک هوش مصنوعی، می‌تونیم سریع‌تر ارتباطات بین داده‌ها را پیدا کنیم. چون اطلاعات بیشتری داریم و قدرت پردازش بالاتری هم هست. در نتیجه، هم شبه‌علم زودتر رسوا میشه، هم علم زودتر اثبات. از این نظر، موافقم که حجم زیادی از کلاهبرداری‌ها حل می‌شن. میزان اطلاعات اشتباه در دنیا پایین میاد.

جواد: اما نکته‌ای که پیش میاد اینه که آدم‌ها ممکنه در استفاده از این ابزارها، ساده‌لوح‌تر بشن. یعنی به جای اینکه خودشون تحقیق کنن، همون جواب اولی که هوش مصنوعی میده رو بپذیرن. قبلاً می‌رفتن ده‌تا سایت می‌خوندن، حالا با یه پرسش از هوش مصنوعی، سریع جواب می‌گیرن. و خب این باعث میشه عمق درک کمتر بشه.

پدرام: ولی باید بدونیم که این رفتارها از قبل هم بوده. خیلی‌ها وقتی چیزی را گوگل می‌کنن، اولین سایتی که بالا میاد رو باور می‌کنن. حالا فرقش اینه که جواب اولی که از هوش مصنوعی می‌گیرن، معمولاً دقیق‌تر و بهتره. یعنی خود رفتار انسان‌ها تغییر نکرده، ابزارها عوض شدن. ما باید مشکل رو در انسان ببینیم، نه در تکنولوژی. انسانه که باید اصلاح بشه، با کمک روان‌شناسی، رفتارشناسی و آموزش.

پدرام: در نهایت، هر انسانی هم خودش یک سیستم زنده است، از اعضای مختلف بدن، که با هم همکاری می‌کنن تا انسان زنده بمونه. وقتی یه بخش مثل قلب یا روان آسیب می‌بینه، باید درمانش کرد. این سیستم خیلی پیچیده‌ست، چون میلیون‌ها سال طول کشیده تا به این نقطه برسه. من دیدگاهم اینه. شاید بشه از زوایای دیگه هم نگاه کرد، ولی این جمع‌بندی‌ایه که از بحثمون دارم:

ما یک دوره اول داشتیم که اطلاعات از دنیای واقعی وارد اینترنت شد، بعدش ابزارها و خدمات دیجیتال روی اون اطلاعات شکل گرفت. حالا داریم وارد دوره سوم می‌شیم: دورانی که داریم فرمان رو به کامپیوترها می‌دیم. دیگه اون کنترلی که قبلاً دست خودمون بود، داره از دستمون درمیاد.

جواد: سؤال اصلی که الان پیش می‌آید این است که چقدر می‌توانیم به فناوری اعتماد کنیم و اصلاً آیا این اعتماد در نهایت ما را خوشبخت‌تر می‌کند یا خیر؟ چون اگر به آی‌تی و تکنولوژی اعتماد کنیم، آن‌وقت چه بهتر! تمام فرمان‌ها—گاز، ترمز، هدایت و…—را به دست فناوری می‌سپاریم. اما در سمت مقابل، ممکن است این ماشین بزرگ به ضرر انسان‌ها کار کند یا اینکه صاحبان و گردانندگان آن، با نیت سودجویی، از فناوری علیه منافع عمومی استفاده کنند. پس آیا نباید ترمز آن را کشید؟ اینجا دقیقاً به چالش فلسفی «اعتماد به فناوری» می‌رسیم.

جواد: در واقع آیندهٔ ما به پاسخی که به این سؤال می‌دهیم بستگی دارد. من و تو، هر چند به‌تنهایی شاید نتوانیم جلوی این موج عظیم را بگیریم، اما می‌توانیم درباره‌اش صحبت کنیم و در حد خودمان تصمیم بگیریم که کدام موج را سوار شویم و کدام را کنار بگذاریم.
مثلاً در حوزهٔ برنامه‌نویسی، نسل جدیدی از توسعه‌دهندگان داریم که وقتی نیاز به کد دارند، چت‌جی‌پی‌تی را باز می‌کنند، سؤال می‌پرسند، جواب را کپی و پیست می‌کنند و سریعاً پروژه را جلو می‌برند. این همان «نسل اول» است: کسانی که کاملاً به خروجی AI اعتماد می‌کنند و چشم‌بسته از آن استفاده می‌کنند.

اما «نسل دوم»، امثال ماست: ما از AI کمک می‌گیریم، سؤال می‌پرسیم، اما بعد کد تولیدشده را خودمان می‌خوانیم، ویرایش می‌کنیم و صحتش را بررسی می‌کنیم. اعتماد‌مان مشروط است و هیچ‌وقت ۱۰۰٪ نیست.

«نسل سوم» هم کسانی هستند که هنوز به این ابزارها اعتماد ندارند یا بلد نیستند از آن‌ها استفاده کنند و کلاً سراغ AI نمی‌روند. این گروه کم‌کم در حال حذف شدن است یا دست‌کم جایگاه‌شان در صنعت تغییر می‌کند، چون سرعت پیشرفت تکنولوژی آن‌قدر بالاست که اگر بلد نباشی ازش استفاده کنی، از صحنه رقابت کنار گذاشته می‌شوی. شاید نقش این گروه به سمت «مدیریت»، «نظارت» و «معماری راهبردی» تغییر کند، اما دیگر به عنوان تولیدکنندهٔ مستقیم کد نمی‌توانند رقابت کنند.

بنابراین دعوای اصلی میان نسل اول و دوم است: آیا باید بی‌قیدوشرط به سیستم اعتماد کنیم، یا نه؟ و اگر نه، چگونه حدود و قوانین استفاده را تعیین کنیم؟

چرخه‌ی عمر علم چه مراحلی دارد؟ دانستنش به ما چه کمکی می‌کند؟ هوش مصنوعی (AI) در کدام مرحله قرار دارد؟

پدرام: من خودم وقتی در مهندسی نرم‌افزار با AI کار کردم، دیدم که اعتماد صددرصد به سیستم کاری اشتباه است؛ زیرا درک AI از دنیای واقعی هنوز بسیار محدود است. یک تجربهٔ شخصی‌ام این بود که قبل از ظهور ابزارهای مولد تصویر (مثل Midjourney)، اپلیکیشن‌های زیادی را امتحان کردم و با توسعه‌دهندگان جوان در مورد آن‌ها صحبت می‌کردم. چند ماه بعد که AI تصویری آمد، دقیقاً فهمیدم چه پتانسیلی دارد—اما همچنان یک سال طول کشید تا بفهمم کجا می‌تواند اشتباه کند و کجا نه.

پدرام: یک درسی که گرفتم این بود: وقتی تکنولوژی جدیدی معرفی می‌شود، نباید بگوییم از صفر تا صد می‌توان به آن اعتماد کرد. باید شناخت کافی از قابلیت‌ها و محدودیت‌هایش داشته باشیم؛ باید توانایی‌هایش را استخراج کنیم و از ضعف‌هایش آگاه باشیم تا راه‌های جبران را طراحی کنیم. هیچ سیستمی کامل نیست، به‌خصوص در مراحل اولیهٔ خود.

در فلسفهٔ علم، علم را معمولاً به سه دسته تقسیم می‌کنند:

1. علم نوظهور (Emergent Science): تازه معرفی شده و پختگی لازم را ندارد، باگ و خطاهای زیادی دارد و هنوز باید در دنیای واقعی آزموده شود.

2. علم نرمال (Normal Science): آزمون و خطاهای متعدد روی آن صورت گرفته، در بسیاری از مسائل پاسخگو بوده، ولی هنوز نمی‌دانیم کجاها مشکل‌ساز می‌شود.

3. علم بحران‌زده (Revolutionary Science): هنگامی که می‌فهمیم مفروضات علم نرمال جواب نمی‌دهد—مثل فیزیک نیوتنی که تا قبل از انیشتین پذیرفته شده بود، اما در مقیاس‌های کیهانی ناکارآمدی‌اش آشکار شد و نظریه‌های جدید شکل گرفت.

AI امروز در دستهٔ اول است: نوظهور، با قابلیت‌های فراوان اما ناشناخته. طی زمان، با آزمودن و خطا متوجه می‌شویم کجاها قابل اعتماد است و کجا نه. سپس آن حوزه‌ها وارد قلمرو علم نرمال می‌شوند تا بالاخره در صورت ناکافی بودن، نیاز به انقلاب علمی بعدی به وجود آید.

مثال خوب این روند، گوگل و سئو (SEO) است. در ابتدای دوران وب، مردم اولین نتیجهٔ جستجو را معتبر فرض می‌کردند و روی آن کلیک می‌کردند؛ دقیقاً مانند اعتمادی که به یک دایره‌المعارف چاپی می‌شود. صاحبان وب‌سایت‌ها برای بهره‌برداری از این عادت، محتواهای پرکلمه‌کلیدی و گاه بی‌کیفیت تولید می‌کردند تا در صدر نتایج قرار بگیرند. بعداً کاربران و خود گوگل این ساختار را شناختند: مردم می‌فهمیدند که صرف بالا آمدن در گوگل تضمین کیفیت نیست، و گوگل به موازات آن الگوریتمش را بهبود داد تا ارزش محتوا معیار اصلی رتبه‌بندی شود.

بنابراین هزینهٔ بهبود تکنولوژی غیرقابل اجتناب است؛ اگر بخواهیم محصول کاملاً عالی و بی‌نقص داشته باشیم، باید برای آن منابع و تلاش زیادی صرف کنیم.

جواد: یکی از مهم‌ترین حوزه‌هایی که AI در آن می‌درخشد، «اعتبارسنجی داده‌ها (Data Validation)» است. تصور کن در یک بانک یا شرکت بیمه، حجم عظیمی از داده‌ها باید بررسی شود تا تقلب و سوءاستفاده تشخیص داده شود. قبلاً یک یا چند نفر مسئول بودند که داده‌ها را دستی چک کنند و افراد متقلب را شناسایی کنند. اما الان با AI می‌توان حجم عظیمی از داده را تحلیل و تقلب‌ها را با دقت بالا تشخیص داد. انسان فقط نقش نهایی تأیید را ایفا می‌کند.

موج بعدی پس از تولید محتوا و تصاویر توسط AI، همین «تحلیل و پردازش داده‌های سازمانی» خواهد بود: شرکت‌ها سرویس‌هایی ارائه می‌دهند که AI به‌طور خودکار گزارش، هشدار و تصمیم‌سازی می‌کند. دیگر لازم نیست تیم‌های بزرگ داده‌کاوی و BI داشته باشیم؛ AI خودش این کار را انجام می‌دهد.

با ورود وب ۳ (Web3)‌ و هوش مصنوعی (AI)‌ چه بر سر مشاغل از جمله دولوپرها و مدیران محصول می‌آید؟

پدرام: وقتی از آینده می‌پرسی، برداشت من این است که نیاز به «دولوپر» در کارهای روتین—مثل نسخه‌های اولیهٔ وب‌سایت‌ها و اپلیکیشن‌ها—به شدت کاهش می‌یابد. AI این وظایف را به‌خوبی انجام می‌دهد. اما آن‌چه بیش از هر چیز به آن نیاز پیدا می‌کنیم، «مالک محصول (Product Owner)» یا «مدیر محصول (Product Manager)» است؛ کسی که ایده دارد و می‌تواند آن را با کمک AI به محصول نهایی تبدیل کند. AI قربانی توسعه و پیاده‌سازی می‌شود، ولی ایده و جهت‌گیری استراتژیک کار انسانی است.

اگر روند تاریخی فناوری را در نظر بگیریم، می‌بینیم که هر تکنولوژی زمان بیشتری برای اندیشیدن و خلاقیت به ما داده:

• در دوران شکارچی-گردآورنده، اکثر وقت صرف تأمین غذا می‌شد.

• با انقلاب کشاورزی، این زمان آزاد شد.

• انقلاب صنعتی دوباره زمان ما را بیشتر کرد.

• حال با عصر دیجیتال و AI قرار است وقت بیشتری برای اندیشه و خلاقیت داشته باشیم.

نکته‌ای هم دربارهٔ نسل‌های جدید وجود دارد: آن‌ها دیگر تمایلی به «کارمندیِ صرف» ندارند. یکی از مسیرهای موفقیت برای‌شان استریم بازی است، یا اینفلوئنسری در شبکه‌های اجتماعی. یعنی دارند از ساختار کلاسیکِ کارمندی فاصله می‌گیرند و خلاقیت‌شان را در قالب‌های نوین اقتصادی به کار می‌گیرند.

از سال‌های ۲۰۱۳–۲۰۱۴ شاهد بودیم که «فرانت‌اند» و «بک‌اند» از هم جدا شدند، مفاهیم UI/UX و Scrum Master و Product Owner مطرح شدند، تیم‌ها بزرگ و تخصصی شدند و نقشهٔ راه فناوری پیچیده‌تر شد. اما با پیشرفت AI، احتمالا روند معکوس را خواهیم دید: بسیاری از وظایف تخصصی به AI سپرده می‌شود و نقش انسان به طراحی کلان، نظارت بر خروجی‌ها و خلق ایده‌های نو می‌رسد.

حالا که همه با کمک AI تقریباً همه‌چیز رو انجام می‌دن و در زمینه‌های مختلف تخصص پیدا کردن، می‌رسیم به چالش‌های بعدی. یکی از مهم‌ترین مسائلی که به ذهن خیلی‌ها می‌رسه، اینه که با گسترش ابزارهای هوش مصنوعی، پروپاگاندا و اخبار جعلی شدیدتر خواهد شد و تشخیص دروغ از واقعیت به یک ضرورت اساسی و مهم تبدیل می‌شه.

اما نقطهٔ کلیدی اینجاست که ما به‌عنوان انسان، هیچ‌وقت نمی‌تونیم کاملاً از این مسئله جدا بمونیم؛ بلکه لازمه یک ابزار یا سیستمی داشته باشیم که بتونه اخبار واقعی رو از دروغ تشخیص بده و تناقض‌ها و ادعاهای غلط رو با هم مقایسه کنه. اگر نتونیم چنین ابزاری رو داشته باشیم، وارد دنیایی می‌شیم که بسیار پیچیده و دشوار خواهد بود.

می‌تونیم این‌طور بگیم که ساختن همین ابزارهای «اعتمادساز» می‌تونه بخش عمده‌ای از کسب‌وکارهای آینده رو تشکیل بده. البته هوش مصنوعی همون‌قدر که در دست انسان‌های درست سودمند واقع می‌شه، می‌تونه در دست افراد نادرست هم به ابزاری خطرناک تبدیل بشه. در نتیجه یک رقابت دائمی بین این دو جبهه شکل می‌گیره.

راه‌حل از نظر من اینه که در سیستم‌های آموزشی‌مون، تمرین کنیم چگونه واقعیت را از فریب تشخیص بدیم. برای این کار باید با «خطاهای شناختی» آشنا بشیم؛ آن دسته از سوگیری‌هایی که ناخودآگاه ذهن ما را تحت تأثیر قرار می‌دهند، به‌ویژه وقتی در لحظات تصمیم‌گیری سریع قرار داریم.

با شناخت دقیق این خطاها—مثل سوگیری تأیید (Confirmation Bias)، سوگیری دسترسی (Availability Bias) و غیره—می‌توانیم ابزارهای ذهنی‌ای بسازیم تا در مواجهه با اخبار و اطلاعات، درست‌تر قضاوت کنیم. این مهارت، هم‌ارز با یک سپر حفاظتی در برابر پروپاگاندا و اطلاعات نادرست عمل می‌کنه و تا زمانی که بشر هست و تکنولوژی رو به‌کار می‌گیره، تفکیک دقیق حقیقت از فریب، کاری است که هیچ ماشینی به تنهایی قادر به انجامش نیست.

واقعاً این داستان‌ها وجود داره، و نکته‌ای که نباید فراموش کنیم اینه که ابزاری که داریم استفاده می‌کنیم، جدا از کاری که انجام می‌دیم نیست. همه‌چیز برمی‌گرده به همون منطق. منطقی که از زمان ارسطو وجود داشته. اون موقع ارسطو بهش می‌گفت «تو فالس»، ما امروز بهش می‌گیم صفر و یک.

همهٔ این ساختارهایی که الان تو برنامه‌نویسی استفاده می‌شن، مثل if و while، ریشه‌شون همون‌جاست. یعنی قدمت این مفاهیم خیلی بیشتر از چیزیه که به‌نظر میاد.

جواد: می‌تونستیم یه بحث جدا در مورد همین موضوع داشته باشیم که چقدر از مفاهیمی که ما امروز باهاشون درگیریم، تو گذشته هم بودن. مثلاً وقتی در مورد فضای ابری (Cloud) صحبت می‌کنیم، من تو یه کتاب از سال ۱۹۹۰ دیدم که نویسنده‌اش دربارهٔ یه سیستم‌عامل ابری حرف زده بود. یعنی هنوز دنیای ما به اون‌جا نرسیده بود ولی اون آدم تئوریشو مطرح کرده بود.

واقعیت اینه که خیلی از مفاهیم آینده، همین حالا هم وجود دارن. فقط ما نمی‌دونیم که کدومشون قراره محقق بشن و کدومشون نه. بعضیاشون هنوز ابزار واقعیت‌شدن رو ندارن، بعضیاشون فقط ایده‌ان، و بعضیا هم دیر یا زود به واقعیت تبدیل می‌شن.

این‌ها چیزهایی هست که تو ذهنم همیشه می‌چرخه، ولی چون وقت کمه، می‌خوام یه بحث دیگه رو هم مطرح کنم، اونم بحث دنیای مالی هست.

در دنیای مالی آینده‌ی پول به چه سمتی می‌رود؟

جواد: بحث خیلی مهمیه، چون کسب‌وکار بدون پول شکل نمی‌گیره. سؤال اینه که آیندهٔ پول به چه سمتی می‌ره؟ ما یه زمانی داشتیم که مردم از بانک‌ها وام می‌گرفتن. بعدش رسیدیم به دوران کراودفاندینگ که مردم دسته‌جمعی پروژه‌ها رو سرمایه‌گذاری می‌کردن. بعدش هم وارد دورهٔ کریپتو شدیم؛ پول‌هایی که تو شبکه‌های مجازی جابجا می‌شن و به شکل عجیبی ارزش پیدا می‌کنن. حالا با این همه رشد کامپیوتر و تکنولوژی، آیندهٔ بازار مالی چطور خواهد شد؟ آیا بانک‌ها و سرمایه‌گذاری سنتی باقی می‌مونن یا تغییر شکل می‌دن؟ چیزی که من دارم می‌بینم با توجه به اتفاقاتی که داره می‌افته، اینه که یه انتقال بزرگ در پیشه. شاید حتی سیستم مالی به‌کلی تغییر کنه. یه زمانی مردم مجبور بودن به یه نفر یا یه نهاد اعتماد کنن، چون گزینهٔ دیگه‌ای نبود. می‌گفتن ما به این اعتماد می‌کنیم، و اونم پول چاپ می‌کرد. اما الان داستان فرق کرده. حالا خود مردم ممکنه تصمیم بگیرن که با تتر معامله کنن یا نکنن. اینجاست که انتخاب مردم اهمیت پیدا می‌کنه. یه لایهٔ عمیق‌تر از بحث هم هست که تو بعضی مطالعه‌هام دیدم: اینکه بعد از فروپاشی احتمالی سیستم مالی جهانی (که شاید خیلی هم دور نباشه)، یه نوع جدیدی از پول وارد می‌شه؛ چیزی به اسم Social Credit یا «اعتبار اجتماعی».

پدرام: خیلی برام جالب بود. یعنی چی؟ یعنی اینکه سیستم مالی سنتی، مثل بازار بورس، کم‌رنگ می‌شه و جای خودش رو می‌ده به یه ساختار جدید که توش پول، فقط پول نیست.

جواد: شما ممکنه اعتبار بگیری نه بر اساس پولی که تو حسابت هست، بلکه بر اساس ارزشی که توی اجتماع ایجاد کردی.

سه‌تا فضای ارزش شکل می‌گیره:

1. اطلاعاتی – مثل کریپتوکارنسی‌ها که ارزششون از بلاک‌چین و اعتماد شبکه میاد.

2. مادی – مثل طلا، خونه، ماشین، که همچنان وجود دارن.

3. اجتماعی – چیزی شبیه سوشیال کردیت که توش شما با لایک، مشارکت، و اعتبار اجتماعی‌تون ارزش‌گذاری می‌شی.

مثلاً یه مدل شبیه سوشیال کردیت چین که توش دوربین‌ها و سیستم‌های دولتی مردم رو زیر نظر دارن. یا مدلی شبیه گیت‌هاب و شبکه‌های اجتماعی که مردم خودشون به هم ستاره و امتیاز می‌دن و اینا می‌شه معیار اعتبار.

این فضا به‌شدت داره جدی می‌شه. شاید باورت نشه، ولی پیش‌بینی‌ها (چه از طرف بعضی تئوریسین‌ها، چه از طرف خودم) نشون می‌ده که این تغییرات می‌تونن توی بازه‌ای کمتر از ۱۰ تا ۱۵ سال آینده اتفاق بیفتن یعنی نه توی پنجاه سال دیگه، بلکه خیلی زودتر و وقتی این اتفاق بیفته، دیگه پول فقط یه اسکناس چاپی یا یه عدد توی حساب بانکی نیست. بلکه اعتبار اجتماعی، مشارکت، و حضور توی اجتماع، می‌شن پایه‌های اصلی ارزش مالی. ما وارد دنیای عجیبی خواهیم شد. دنیایی که هم ترسناکه، هم هیجان‌انگیز. باید ببینیم به چه شکل پیش می‌ره...

خداحافظی آخر اپیزود

جواد: پدرام جان، واقعاً ممنونم که دعوت ما رو پذیرفتی. حضور و حرف‌هات خیلی ارزشمند بود و واقعاً استفاده کردیم.

از شما بینندگان عزیز هم صمیمانه تشکر می‌کنم که تو این حدود یک ساعت و نیم همراه ما بودید. می‌دونم بحث‌هامون طولانی شد، ولی سعی کردیم تا جایی که ممکنه خلاصه و جمع‌وجورش کنیم.

تو ضبط اولیه خیلی مفصل‌تر حرف زدیم و مجبور شدیم جاهایی رو کوتاه کنیم تا بتونیم یه تصویر کلی از موضوعات بهتون بدیم.

اگه بخشی از صحبت‌ها براتون جالب بود یا دوست دارید بیشتر روش تمرکز کنیم، حتماً تو کامنت‌ها بهمون بگید. خیلی خوشحال می‌شیم فیدبکتون رو بخونیم و درباره‌ش بیشتر صحبت کنیم.

پدرام: از طرف خودم، از جواد عزیز و از همه شما ممنونم. تا دیدار بعدی، خوب و خوش و سلامت باشید.

در این اپیزود با آصف پورمعصومی معاون محصول شرکت یوتراوز همراه می‌شوم تا در مورد ماجراهایی که داشته تا به عنوان مدیر محصول شروع به کار کند صحبت کنم.

در این سری از مهمان‌ها سه سوال مشخص می‌پرسم: ۱. چه اتفاق‌هایی باعث شد در این حرفه مشغول به کار شوید؟ ۲. الان چه حسی از بودن در این حرفه دارید؟ ۳. در آینده فکر می‌کنید به چه کاری مشغول باشید و آینده صنعت را به چه شکل می‌بینید؟

اجرا: پدرام کشاورزی، اسکرام مستر حرفه ای

مهمان: آصف پورمعصومی، مدیر محصول

‫تدوین: پانته‌آ شهریاری

‫‫اجایل گپ را می‌توانید از طریق شبکه‌های اجتماعی لینکدین، اینستاگرام و تلگرام دنبال کنید.

بخش اول: مقدمه و شروع گفتگو

سلام و درود به همه‌ی شنونده‌های خوب «اجایل گپ»
من پدرام کشاورزی هستم و امروز با یه اپیزود دیگه از فصل چهارم پادکست همراهتون هستم.
توی این فصل، همون‌طور که می‌دونید، قراره با آدم‌های مختلفی صحبت کنیم که توی مسیر حرفه‌ای‌شون، فراز و نشیب‌های زیادی داشتن و امروز به جایگاه قابل توجهی توی دنیای چابکی و محصول رسیدن.

مهمون امروز ما کسیه که قراره باهامون درباره‌ی گذشته‌ی کاریش، وضعیت فعلی‌اش، و آینده‌ای که برای خودش توی این مسیر متصوره صحبت کنه. خوشحالیم که آصف پورمعصومی عزیز رو امروز در کنارمون داریم.
آصف جان، خیلی خوش اومدی. لطف می‌کنی اول خودت رو معرفی کنی و بگی الان کجا مشغولی؟

– سلام پدرام جان، وقتت بخیر. خیلی خوشحالم که توی این اپیزود در خدمتت هستم. من آصف پورمعصومی هستم، حدود ۱۷ ساله که توی صنعت نرم‌افزار کار می‌کنم. توی این مدت، نقش‌ها و تجربه‌های مختلفی رو داشتم. تحصیلاتم هم در سه مقطع مهندسی، ارشد و دکترا در حوزه مهندسی بوده. الان هم در شرکت یوتراک به‌عنوان VP Product یا معاون محصول فعالیت می‌کنم. خیلی ممنونم که دعوتم کردی، امیدوارم گفتگوی جذابی پیش رو داشته باشیم.

مطمئنم که این اتفاق می‌افته آصف جان. چون وقتی داشتم رزومه‌ات رو مرور می‌کردم، دیدم نکات خیلی جالبی توش هست که حتی شاید خودت هم الان دقیق یادت نباشه. به همین خاطر این مصاحبه تنظیم شده که به شکل روایی، این مسیر رو با هم مرور کنیم.

برای دوستانی که تازه به این فصل پادکست پیوستن، یه توضیح کوچیک بدم: توی این فصل ما با آدم‌هایی که تو حوزه پروداکت فعالیت دارن صحبت می‌کنیم. ساختار گفتگو حول سه سؤال محوریه:
۱. گذشته‌شون چی بوده و چه مسیری رو طی کردن تا به وضعیت فعلی رسیدن؟
۲. الان کجا هستن؟ چه چالش‌هایی دارن و چطور باهاش کنار میان؟
۳. آینده‌ای که برای خودشون توی این مسیر تصور می‌کنن، چیه؟

هدفمون از این گفتگوها اینه که الهام‌بخش باشه برای بقیه؛ هم اونایی که توی مسیر پروداکت هستن، هم کسایی که دنبال مسیر خودشونن و شاید تازه اول راه باشن. خب آصف جان، بریم سراغ سؤال اول. اگر بخوای از گذشته‌ات برامون بگی، دوست داری از کجا شروع کنی؟

– خیلی ممنون پدرام جان. اگه اجازه بدی، برای شروع از یه سخنرانی معروف الهام بگیرم؛ همون سخنرانی معروف استیو جابز توی مراسم فارغ‌التحصیلی دانشگاه استنفورد. اون سخنرانی رو دیدی؟

راستش کامل نه، فقط بخش‌هایی ازش رو شنیدم.

– خب اون سخنرانی خیلی خلاصه‌ست ولی مفهومی عمیق داره. یکی از بخش‌هاش به اسم "Connecting the Dots" معروفه؛ یعنی متصل کردن نقاط زندگی. استیو جابز توی اون قسمت می‌گه: ما توی زندگی با نقاطی مواجه می‌شیم، با اتفاقاتی که شاید اون لحظه متوجه اهمیتشون نشیم، اما بعدها که به عقب نگاه می‌کنیم، می‌فهمیم که همه‌ی اون نقطه‌ها کنار هم ما رو رسوندن به جایی که الان هستیم.

این باور بهمون اعتمادبه‌نفس می‌ده که دنبال علاقه‌هامون بریم. منم دوست دارم از اون نقاط مهم زندگیم شروع کنم تا برسیم به اینکه چطور تصمیم گرفتم وارد مسیر مدیریت محصول بشم.

عالیه! دقیقاً همون چیزیه که می‌خواستم بشنوم. خب بریم سراغ اون نقطه‌های تأثیرگذار.

بخش دوم: از کودکی تا ورود به صنعت نرم‌افزار

– اولین فصلی که به نظرم نقش مهمی توی مسیر من داشته، دوران کودکی‌امه. من تو یکی از شهرهای شمالی ایران به دنیا اومدم و تقریباً ده سال اول زندگیم رو اونجا، تو دل طبیعت گذروندم. اون زمان هنوز خبری از موبایل و بازی‌های کامپیوتری نبود، یا اگه هم بود، ما نداشتیم!
به همین خاطر بیشتر وقتم توی طبیعت می‌گذشت؛ چیزهای مختلف می‌ساختم، از تیرکمان و بادبادک گرفته تا قایق‌هایی که حرکت می‌کردن. توی ساختن، غرق می‌شدم و کلی کیف می‌کردم.

بودن تو طبیعت یه تأثیر عمیق دیگه هم داشت: من رو تبدیل کرد به یه ناظر دقیق. چون کار دیگه‌ای نداشتم، یاد گرفتم خوب ببینم، خوب بشنوم و با دقت به جزئیات توجه کنم. به نظرم همین دیدن و شنیدن عمیق، باعث شد حس خلق کردن و ساختن تو وجودم پرورش پیدا کنه.

یه ویژگی دیگه هم تو همون دوران کودکیم پررنگ شد؛ علاقه‌ام به هنر. یادمه ساعت‌های زیادی از وقتم صرف نقاشی کشیدن می‌شد. توی خانواده‌ی پدری‌م هم این ذوق هنری زیاد بود، مخصوصاً بین پسرعموها و دخترعموها. هنوزم اگه یه کاغذ و خودکار جلو دستم باشه، ناخودآگاه شروع می‌کنم به طراحی کردن.

این سه ویژگی—میل به ساختن، دیدن و شنیدن دقیق، و ذوق هنری—به نظرم ریشه‌های اصلی مسیر فعلیم هستن.

– بعد از اون دوران، ما مهاجرت کردیم و اومدیم مشهد. یه نقطه‌ی تأثیرگذار دیگه توی زندگی من توی دوران دبیرستان شکل گرفت؛ درس کارگاه کامپیوتر. برای اولین بار اونجا کامپیوتر رو از نزدیک دیدم. خیلی‌ها اون زمان هنوز کامپیوتر شخصی نداشتن، ما رو با سرویس می‌بردن یه جای دیگه تا بتونیم با سیستم‌ها کار کنیم.
یادمه اولین برنامه‌ای که نوشتم، یه پیغام ساده روی صفحه نشون می‌داد و یه بوق می‌زد. همین تجربه‌ی کوچیک، من رو شگفت‌زده کرد. حس ساختن دوباره برگشت—این بار توی یه محیط دیجیتال.

همین تجربه باعث شد که توی انتخاب رشته‌ی دانشگاهیم، مهندسی نرم‌افزار رو انتخاب کنم. در نهایت هم تو دانشگاه فردوسی مشهد، مهندسی نرم‌افزار خوندم.

– تو دوران کارشناسی، یه اتفاق خیلی مهم افتاد که خیلی روی شخصیت حرفه‌ای من اثر گذاشت. من وارد یه شرکت نوپا شدم که فقط سه نفر آدم داشت. شرکت که چه عرض کنم، یه اتاق تو مرکز رشد دانشگاه بود. ولی اون سه نفر، آدم‌هایی بودن که به‌جرأت می‌تونم بگم از بهترین‌های برنامه‌نویسی ایران بودن.
هرچند ورودم به اون فضا راحت نبود. فشار زیادی روم بود، زبان برنامه‌نویسی‌ای که بلد بودم فرق داشت، پروژه‌ای که روش کار می‌کردن سنگین بود، و انتظارات بالا. ولی با صبر و تلاش، تونستم تو اون فضا جا بیفتم و رشد کنم.

۸ سال توی اون شرکت موندم. از پشتیبان فنی شروع کردم، رفتم سمت بک‌اند، فرانت‌اند، مدیریت پروژه، و حتی عضو هیئت‌مدیره شدم. هرجا که لازم بود کمک می‌کردم چون واقعاً حس مالکیت به اون مجموعه داشتم. اونجا برام مثل یه مدرسه‌ی واقعی بود؛ مدرسه‌ی کار، تجربه و زندگی حرفه‌ای.

– هم‌زمان با کار، ادامه‌ی تحصیلم رو هم پیش بردم. ارشد خوندم و به خاطر پایان‌نامه، مهارت‌هام توی ریسرچ و تحقیق بالا رفت. بعدشم وارد مقطع دکترا شدم و روی موضوعی کار کردم به اسم Process Mining؛ ترکیبی از تحلیل داده و تحلیل فرایندهای کسب‌وکار.

سال ۹۴، برای فرصت مطالعاتی رفتم کانادا. اون تجربه نگاه منو به دنیا، محصول و داده خیلی تغییر داد. وقتی برگشتم، تصمیم گرفتم از شرکت قبلی جدا شم و وارد فاز جدیدی از زندگی حرفه‌ای‌ام بشم.

بخش سوم: از پروژه‌های ملی تا ورود به یوتراوس

– بعد از برگشت از کانادا، دیگه ارتباطم با شرکت قبلی به‌طور کامل قطع شده بود. اون زمان—سال ۹۵—فضای استارتاپی تو ایران حسابی داغ شده بود. حتی خیلی‌ها از خارج برمی‌گشتن ایران تا استارتاپ خودشون رو راه بندازن یا به تیم‌هایی که تشکیل شده بودن ملحق بشن.

منم تحت تأثیر همین فضا قرار گرفتم و ایده‌ای تو ذهنم داشتم برای راه‌اندازی یه استارتاپ تو حوزه‌ی تحلیل داده و پردازش متن—موضوعی که مرتبط با تحقیقاتم توی ارشد و دکترا بود. ولی خب اون استارتاپ به ثمر نرسید.

همون سال، وقتی از دکترا فارغ‌التحصیل شدم، به‌صورت مستقیم وارد یه پروژه‌ی ملی شدم، در قالب همکاری صنعت و دانشگاه. نقش من، مدیر پروژه بود. تیمی ده‌نفره داشتیم و با یه وزارت‌خونه دولتی در ارتباط بودیم.

واقعیت اینه که اون پروژه هم از جنس محصول بود، ولی به خاطر نوع قرارداد و ساختار دولتی‌ای که داشت، بیشتر شبیه پروژه‌هایی با محدوده و زمان مشخص بود. ما زحمت زیادی برای اون پروژه کشیدیم. پیچیده بود، تلاش کردیم که پویایی درونی توش باشه و یه کار با کیفیت تحویل بدیم. اما...

هیچ‌وقت کسی نیومد اون پروژه رو تحویل بگیره!

– این تجربه، متأسفانه برای من تکراری بود. یه پروژه‌ی مشابه دیگه هم تو سال ۹۰ داشتم که همون وضعیت پیش اومد: با دو تا وزارت‌خونه همکاری کرده بودیم، حدود ۳۰ نفر درگیر بودن، پروژه تموم شد، مستندات هم آماده شد، ولی باز هم کسی برای تحویل گرفتن پروژه نیومد. حتی وقتی ایمیل زدیم، تنها چیزی که خواستن این بود که لوگوی اون نهاد رو بذاریم روی اپلیکیشن. همین!

پدرام جان، خودت هم تجربه‌ی مشابهی گفتی—از پروژه‌ای که توی زمینه برج فناوری داشتی و چقدر با اشتیاق روش کار کردی ولی در نهایت اون پیشنهاد و نگاه نو کنار گذاشته شد و تصمیمات قبلی اجرا شد. اینجور پروژه‌ها، هرچند از بیرون موفق به نظر میان، ولی برای تیم‌های اجرایی می‌تونه واقعاً دلسردکننده باشه.

– بعد از اون پروژه‌ی دو ساله، تصمیم گرفتم عمیق‌تر برم سراغ حوزه‌ای که توی دکترا روش کار کرده بودم—داده. اونجا بود که به‌صورت کاملاً اتفاقی با «یوتراوس» آشنا شدم.

درواقع اون زمان ایده‌ای داشتم توی ذهنم برای راه‌اندازی یه کسب‌وکار در حوزه گردشگری و داده‌های مرتبط با اون. تو همین مسیر، با یوتراوس آشنا شدم و در نهایت به‌عنوان Data Scientist وارد سازمان شدم. وظیفه‌ی اصلی من، تشکیل یه تیم تحلیل داده بود برای تحلیل هوشمند داده‌های گردشگری.

اما وقتی وارد شدم، دیدم داده‌ای وجود نداره! بنابراین، قدم اول این بود که زیرساخت جمع‌آوری داده رو بسازیم—یه سیستمی که بتونه اطلاعات رو جمع کنه، پالایش کنه، و وارد دیتابیس‌های Big Data بشه.

در کنارش تیم تحلیل رو هم راه انداختیم. تا اینکه سال ۹۹، به خاطر چالش‌هایی که در دپارتمان محصول یوتراوس وجود داشت، ازم خواسته شد که به‌عنوان مدیر محصول به اون بخش منتقل بشم. اینجا بود که یه پله بالاتر رفتم و وارد فضای مدیریت محصول شدم.

از اون زمان تا حالا، یعنی از ۱۴۰۰ به بعد، ما تجربه‌های زیادی به دست آوردیم. افراد مختلفی به تیم اضافه شدن، چالش‌های زیادی رو پشت سر گذاشتیم و کلی یاد گرفتیم.

نقطه‌ی پنجم و شاید یکی از مهم‌ترین نقاط اتصال مسیر من هم همین‌جا شکل گرفت.

– پدرام، شاید برات جالب باشه بدونی که یه جرقه‌ی خیلی مهم توی این تغییر نگرش، از همین پادکست «اجایل گپ» شروع شد! یکی از دوستام این پادکست رو برام فرستاد. اولش وقت نمی‌کردم گوش بدم، ولی بالاخره یه روز تو مسیر نشستم و گوش دادم. چند دقیقه که گذشت، گفتم "واو! این دقیقاً همون چیزیه که دلم می‌خواست بشنوم."
اون اپیزود رو چند بار گوش دادم، کامنت گذاشتم، و حس کردم این مسیر، مسیریه که می‌خوام با آگاهی بیشتر توش ادامه بدم.

بخش چهارم: حالِ مدیریت محصول در ایران، از زبان یک VP Product

– خب پدرام جان، حالا برسیم به وضعیت فعلی. یعنی الان که من توی نقش VP محصول یوتراوس هستم، چه چالش‌هایی وجود داره، و اصلاً صنعت پروداکت تو ایران کجای کاره؟

یه واقعیت مهم اینه که ما تو حوزه فناوری، مخصوصاً آی‌تی، نسبت به کشورهای پیشرو چندین سال فاصله داریم. این فاصله رو تو مقاطع مختلف حس کردیم. مثلاً همون دوره‌ای که تلگرام بسته شد و شرکت‌ها شروع کردن به ساخت جایگزین‌های داخلی. منابع مالی هم گرفتن، ولی زیرساخت‌ها اون‌قدری نبود که بتونه پاسخگو باشه.

الانم، تو خیلی از شرکت‌ها، بخش زیادی از زمان مدیر محصول صرف مسائل فنی و زیرساختی می‌شه. در حالی که همه می‌دونیم وظیفه‌ی اصلی Product Manager اینه که «ارزش خلق کنه»، نه اینکه تو باتلاق فنی گیر بیفته.

– خلق ارزش یعنی چی؟ یعنی شناخت دقیق نیازهای مشتری، تعامل مستمر با اون‌ها، و ساخت سریع MVP، گرفتن فیدبک، اصلاح و تکرار. ولی وقتی زیرساخت فنی ضعیف باشه یا درگیر چالش‌های معماری، مقیاس‌پذیری، یا حتی کمبود داده بشیم، اون تمرکز از بین می‌ره.

شرکت‌هایی هستن که تونستن از این مرحله عبور کنن، ولی به‌نظرم هنوز تعدادشون کمه.
در مقایسه، تو کشورهای دیگه مثل آمریکا یا حتی هند، شما با کمک سرویس‌های آماده می‌تونی خیلی راحت MVP رو بالا بیاری. از Shopify برای ویترین استفاده می‌کنی، از PayPal برای پرداخت، Google Sheets برای انبارداری، و سریع می‌ری برای اعتبارسنجی ایده‌ات.

ما هنوز از اون نقطه فاصله داریم. حتی موضوع مهمی مثل داده‌محور بودن هم تو شرکت‌های ایرانی به چالش کشیده‌ست. چون اگر داده‌ای ذخیره نشه، یا ساختاری برای ثبت و تحلیلش وجود نداشته باشه، اصلاً امکان تحلیل وجود نداره.

– پدرام یه سؤال شخصی ازم پرسید: از ۱ تا ۵، به خودت تو زمینه‌ی Value Creation چه نمره‌ای می‌دی؟
صادقانه بگم: شاید ۲ یا نهایتاً ۳. چون منم از این فضا مستثنا نیستم. وقتی سازمان زیر فشار تکنولوژی و تحویل‌دادن پروژه‌هاست، ناخودآگاه تمرکز می‌ره روی دلیوری، نه ارزش.

این به معنی ضعف در فرهنگ سازمانی نیست، بلکه نشون می‌ده زیرساخت تولید و تحویل هنوز با موانعی همراهه. مثلاً استفاده از تکنولوژی‌های پیشرفته مثل Microservices یا Micro Frontends، خیلی وقتا به خاطر نیاز واقعی نیست، بلکه به‌خاطر مد بودن یا ترس از عقب افتادن تو بازار انجام می‌شه.

اینجا نقش مدیران فنی و مدیران محصول خیلی پررنگ می‌شه. باید بدونیم چرا داریم از یه فناوری استفاده می‌کنیم. چون اسکرام هم همینو می‌گه: از همون ابتدا نباید یه معماری سنگین بچینیم، فقط به‌اندازه‌ی نیازمون جلو بریم.

– پدرام هم یه نکته‌ی جالب گفت: گفت خیلی وقتا خود دولوپرها هم دنبال تکنولوژی‌های جدید می‌رن، یا از ترس جا موندن دچار فومو (Fear of Missing Out) می‌شن. اینم درسته. ولی اگه تیم نتونه به‌صورت جمعی به یه بلوغ فکری برسه، نتیجه‌ش این می‌شه که انرژی زیادی صرف بازی با ابزارها می‌شه، نه ساخت محصولی باارزش.

بخش پنجم: نگاه به آینده | از خودشناسی تا استاندارد جهانی محصول

– پدرام ازم پرسید: آصف، چه آینده‌ای برای خودت می‌بینی؟ و آینده‌ی مدیریت محصول به کجا می‌ره؟

راستش، توی این سال‌های اخیر یه خودآگاهی خیلی جدی توی من شکل گرفته. و با تمام وجودم دوست دارم تو این مسیر عمیق بشم.
منظورم از عمیق شدن این نیست که فقط تو چند تا شرکت بزرگ کار کنم یا عنوان‌های بزرگ‌تری بگیرم، نه؛ دوست دارم اون‌قدر تو این مسیر عمیق شم که خودم تبدیل بشم به یک "استاندارد" توی حوزه‌ی مدیریت محصول.

می‌خوام نقشم در خلق محصول، یه اثر ماندگار باشه. برای همین دارم همه‌ی تلاشم رو می‌کنم که روی دانش خودم سرمایه‌گذاری کنم—وقت بذارم، مطالعه کنم، تجربه‌های متنوع کسب کنم، و پیوسته در حال رشد باشم.

– تو همین چند ماه اخیر، به همراه چندتا از دوستان خوبم توی مشهد، یه رویداد به اسم «از نو» راه انداختیم؛ رویدادی که با دید تازه‌ای به خلق محصول نگاه می‌کنه. می‌خوایم توی اون رویداد، روی زوایایی تمرکز کنیم که توی سازمان‌ها معمولاً کمتر دیده می‌شن. چراغ قوه بندازیم روی بخش‌هایی از محصول که اغلب تو سایه می‌مونن و فراموش می‌شن.

این جنس فعالیت‌ها برام خیلی مهمه و دوست دارم ادامه‌ش بدم. چون معتقدم از مسیر همین کارهای جمعی و تجربه‌های بومی، می‌شه به رشد واقعی رسید.

– اما درباره‌ی آینده‌ی صنعت پروداکت، مخصوصاً با ظهور هوش مصنوعی: واقعیت اینه که AI داره تمام صنایع رو متحول می‌کنه—از برنامه‌نویسی گرفته تا بازاریابی و مدیریت. ولی تهدید AI برای نقش‌هایی مثل مدیر محصول، کمتر از مثلاً دولوپرهاست. چرا؟ چون مدیریت محصول یه شغل چندوجهیه؛
یه PM خوب باید هم ذهن تحلیلی داشته باشه، هم درک انسانی بالا، هم توانایی تصمیم‌گیری توی فضای ابهام.

AI توی بعضی از این وجوه می‌تونه خیلی کمک کنه—مثل تحلیل بازار، آنالیز رقبا، تولید گزارش‌ها، حتی پیشنهادهای مبتنی بر داده. ولی هنوز خیلی از جنبه‌های انسانی و شهودی تصمیم‌گیری قابل جایگزینی نیست. در نتیجه، PMهای آینده کسایی هستن که بلد باشن با AI هم‌زیستی کنن و ازش به‌درستی استفاده کنن.

– اینجاست که نقش خلاقیت پررنگ‌تر از همیشه می‌شه. همون‌طور که یه خانم نویسنده‌ی خارجی گفته بود: «من آرزو دارم AI ظرف‌ها رو بشوره تا من وقت داشته باشم خلاق باشم.»

تکنولوژی باید بهمون زمان بده تا به زندگی، آدما، و ایده‌هامون بیشتر برسیم. وقتی از خلاقیتمون استفاده می‌کنیم، به شعف می‌رسیم—چه تو خلق یه محصول، چه تو خلق یه لحظه‌ی خوب برای خودمون و اطرافیان.

AI یه ابزار قدرتمنده. ولی این ما هستیم که باید تصمیم بگیریم ازش برای خلق لذت، معنا، و ارتباط بیشتر استفاده کنیم، نه برای دور شدن از خودمون.

– پدرام جان، آخر صحبت‌هام فقط می‌خوام بگم ممنونم که این فضا رو ساختی. «اجایل گپ» فقط یه پادکست نیست؛ یه جریان فکریه که داره صدای آدم‌های مختلف رو به گوش هم می‌رسونه، الهام می‌ده، و یه جور هم‌افزایی واقعی ایجاد می‌کنه.

جمع‌بندی پادکست از زبان پدرام کشاورزی

واقعاً گفت‌وگوی جذاب و متفاوتی بود. ازت ممنونم آصف جان که وقت گذاشتی، با ما صادقانه حرف زدی، و مسیرت رو با همه‌ی بالا و پایین‌هاش تعریف کردی.

از شما شنونده‌های عزیز هم دعوت می‌کنم حتماً کامنت بذارید—نظرتون، تجربه‌های مشابه، یا حتی انتقاد. قول می‌دم همه‌ی کامنت‌ها رو می‌خونم و سؤالات خوبی که بدید، توی اپیزودهای بعدی از مهمون‌ها می‌پرسم.

در ضمن، اگر دوست دارید محصول خلاق خودتون رو توی «اجایل گپ» معرفی کنید، خوشحال می‌شم با من در تماس باشید. تلگرام، لینکدین یا هر کانالی که راحت‌ترید.

و در پایان، تشکر ویژه دارم از همسرم، پانته‌آ شهریاری عزیز، برای ادیت این اپیزود.
تا قسمت بعدی، خداحافظ و برقرار باشید.

‫متن اپیزود سفر یک مربی چابک: از کدنویسی تا کوچینگ مؤثر

از این اپیزود سری جدید پادکست اجایل گپ با عنوان داستان شما شروع می‌شود. توی این اپیزود با امید مجابی همراه می‌شوم تا در مورد مسیری که از مهندس نرم افزار به مدیر محصول و مربی چابک داشته است صحبت کنیم. امید در شرکت‌هایی مثل اسنپ‌پی و دیجی‌پی مالک محصول و اسکرام مستر بوده است.

در این سری از مهمان‌ها سه سوال مشخص می‌پرسم: ۱. چه اتفاق‌هایی باعث شد در این حرفه مشغول به کار شوی؟ ۲. الان چه حسی از بودن در این حرفه داری؟ ۳. در آینده فکر می‌کنی به چه کاری مشغول باشی؟

اجرا: پدرام کشاورزی، اسکرام مستر حرفه ای

مهمان: امید مجابی، مربی چابک

‫تدوین: پانته‌آ شهریاری

‫‫‫اجایل گپ را می‌توانید از طریق شبکه‌های اجتماعی لینکدین، اینستاگرام و تلگرام دنبال کنید.

بخش اول: مقدمه و آغاز فصل تازه از اجایل گپ

سلام و درود به همه‌ی شنونده‌های خوب «اجایل گپ»

من پدرام کشاورزی هستم و امروز با یه قسمت متفاوت و خاص از پادکست باهاتون همراه شدم. توی این اپیزود قراره یه مسیر تازه رو با هم شروع کنیم — یه سری جدید از گفتگوها که می‌خوام به داستان زندگی و مسیر شغلی آدم‌های حرفه‌ای تو دنیای چابک بپردازیم.

آدم‌هایی که امروز به عنوان اسکرام مستر، پروداکت اونر یا مدیر محصول مشغولن، ولی پشت سرشون یه داستانه؛ داستان اینکه چطوری به اینجا رسیدن، چی شد که تو این مسیر موندن، و آینده‌ای که برای خودشون متصور هستن چیه.

اولین مهمون این فصل کسیه که به شدت ازش ممنونم بابت پذیرفتن این دعوت؛ امید مجابی عزیز.
امید، ممنونم که اومدی و البته می‌دونم که خودت هم الان یه چلنجی داری چون توی قسمت اول این سری مهمون ما شدی. خوش اومدی! ممنون می‌شم اگه یه معرفی از خودت داشته باشی.

– سلام پدرام عزیز، مرسی از دعوتت.
من امید مجابی هستم. همون‌طور که گفتی، یه اجایلست. حدود ۱۵ ساله که تو حوزه‌ی نرم‌افزار مشغول به کارم—با نقش‌های مختلف و مسیرهای پر پیچ‌وخم. از یه جایی شروع شد و به اینجا رسیدیم، که تو ادامه بیشتر در موردش حرف می‌زنیم.

امیدوارم این فصل جدید از «اجایل گپ» بتونه به آدم‌هایی که دنبال راهشون هستن کمک کنه؛ کمک کنه تا ایده‌هایی که پشت فورک‌های شغلی هست روشن‌تر بشه، تا آدم‌ها بتونن بهتر کانتریبیوت کنن و نتیجه‌های بهتری بسازن.

همین‌جا کافیه فعلاً از خودم بگم، فقط بگو از کجا شروع کنیم تا وارد داستان بشیم.

– عالی بود، ممنون امید. حالا بگو الان دقیقاً تو چه نقشی هستی، چه کاری می‌کنی، بعد کم‌کم بریم سراغ این‌که چی شد به اینجا رسیدی.

– تو پنج سال اخیر، تمرکز اصلیم تو حوزه‌ی اجایل و اسکرام بوده.
اولش از Product شروع کردم—توی حوزه‌ی فین‌تک، چون اون زمان فین‌تک ایران پیشروتر بود.
بعد کم‌کم مسیرم رفت به سمت تیم، کوچینگ تیم، و نقش اسکرام مستری.
الان بیشتر تو حوزه‌ی مربی‌گری فعالیت دارم؛ به‌عنوان کسی که کمک می‌کنه تیم‌ها اسکرام رو به شکلی سازگار و مؤثر پیاده کنن. البته گاهی حتی فراتر از اسکرام، وارد فضاهای هیبریدی چابک هم می‌شیم. یه جورایی از Product شروع کردم و رسیدم به Coaching.

– آها، خیلی خوبه. پس الان تو فاز مربی‌گری هستی. خب امید جان، بریم سراغ داستان. از کجا شروع شد؟ چی شد که تصمیم گرفتی وارد این مسیر بشی؟ مخصوصاً مسیر کوچینگ چابک؟

بخش دوم: از کودکی تا اولین مواجهه با فناوری

– واقعیتش اینه که من جزو اون آدمایی نیستم که یه روزی یه جرقه بهم زده باشه و یه‌دفعه‌ای مسیر زندگی‌مو عوض کرده باشم. بیشتر برام شبیه یه مسیر تدریجی و تجربه‌محوره. وقتی الان به گذشته نگاه می‌کنم، رد پای این مسیری که امروز توشم، از همون دوران کودکی تو ذهنم هست.

یادمه از همون بچگی به ساختن چیزهای جدید علاقه داشتم. ما یه نسلی بودیم که درست وسط دو دنیای متفاوت به دنیا اومدیم؛ نه کاملاً دیجیتال، نه کاملاً آنالوگ.
اینترنت برای ما یه چیز بیرونی بود، نه بخشی از زندگی روزمره. یواش‌یواش وارد خونه‌ها شد، یواش‌یواش وارد ذهن‌هامون. ما باهاش آشنا شدیم، نه اینکه باهاش بزرگ بشیم.

و همین آشنایی، دری رو باز کرد به یه دنیای جدید.
مثلاً اولین باری که یه متن فارسی روی اینترنت خوندم، با خودم فکر کردم: ای کاش یه دایره‌المعارف مثل اون کتابای قطور کتابخونه‌ای، می‌شد روی اینترنت ساخت! چیزی مثل دانش‌نامه‌ی جغرافیا، تاریخ، ادبیات...
بعدها که ویکی‌پدیا اومد، انگار یه رویای بچگی به حقیقت پیوست.

– من یه مدت علاقه‌مند شدم به محیط زیست و گردشگری. با خودم گفتم: چه خوب می‌شد یه پلتفرم باشه که آدم‌ها بتونن خودشون مقصد گردشگری انتخاب کنن، بفهمن چه‌جوری برن، چقدر هزینه داره، چه تجربیاتی هست. امروز وقتی می‌بینم یه‌سری وب‌سایت‌ها دقیقاً همین کارو می‌کنن، می‌فهمم که اون فکرای کودکانه، مسیر زندگی منو شکل داده بودن.

دانشگاه که قبول شدم، کاملاً اتفاقی وارد رشته‌ی نرم‌افزار شدم. راستش اصلاً نمی‌دونستم دقیقاً قراره چی کار کنم. خانواده‌م تو حوزه‌ی راه‌سازی و ساخت‌وساز بودن، منم فکر می‌کردم شاید بهتره برم دنبال همون مسیر. ولی تو اون رشته قبول نشدم و رفتم سراغ نرم‌افزار.
دانشگاه غیرانتفاعی کوچیکی بود تو شمال کشور. نه معروف بود، نه ظاهری دانشگاه‌طور داشت. شاید اون موقع فکر می‌کردم این‌جا جای مهمی نیست، ولی امروز که نگاه می‌کنم، می‌بینم همون‌جا جرقه‌ی خیلی چیزها خورد.

– ما دهه شصتی‌ها، برخلاف دهه‌های بعدی، خیلی چیزا رو بدون راهنما تجربه کردیم. با حداقل اطلاعات وارد یه دنیای جدید می‌شدیم و وسط راه یاد می‌گرفتیم که اصلاً کجای کاریم. انگار تجربه کردن خودش شد بخشی از شخصیت‌مون.

اون زمان، اولین مواجهه‌ی من با کامپیوتر توی لابراتوار دانشگاه بود.
۲۰ سالم بود. اولین بار که پای سیستم نشستم، با داس کار کردم، توی دایرکتوری‌ها گشتم، یه بازی شطرنج پیدا کردم، بازش کردم، بازی کردم.
کنارم یه همکلاسی نشسته بود که مثل من عاشق شطرنج بود. اومد کنارم، با هم شروع کردیم بازی کردن، و این‌جوری شد که دوست شدیم. هم‌رشته، هم‌بازی، هم‌مسیر.

– بعد از دانشگاه، با همین دوستم رفتیم دنبال راه‌اندازی یه شرکت نرم‌افزاری. داستانِ خیلی آشنایی برای اون سال‌ها—الهام‌گرفته از زندگی آدم‌هایی مثل بیل گیتس و استیو جابز.
ما هم از زیرزمین شروع کردیم! واقعاً یه زیرزمین اجاره کردیم، سه‌نفری شرکت رو راه انداختیم، در اوجش شدیم یه تیم هشت‌نفره.

اون موقع‌ها فکر می‌کردیم این‌طوری می‌شه دنیا رو عوض کرد. ولی واقعیت مسیر، فرق داشت...

بخش سوم: از توسعه نرم‌افزار تا تلنگرهای بزرگ در پروژه‌های ملی

– بعد از تجربه‌ی اون شرکت کوچیک و زیرزمینی، کم‌کم حس کردم که صرفاً ساختن یه محصول یا راه‌اندازی یه استارتاپ، همه‌ی ماجرا نیست. یه جور عطش داشتم برای این‌که بفهمم پشت این دنیا چه خبره. واسه همین رفتم ارشد فناوری اطلاعات—توی دانشگاه تربیت مدرس تهران.

اون سال‌ها، آی‌تی تو ایران تازه داشت جدی می‌شد. آدم‌ها تازه شروع کرده بودن بفهمن که اینترنت فقط برای چت کردن نیست، بلکه یه درگاه جدی برای خلق ارزشه. منم با همین ذهنیت رفتم سر کلاس و شروع کردم به یاد گرفتن و درس دادن—توی دانشگاه‌های مختلف، به بچه‌هایی که پنج، ده سال از خودم کوچیک‌تر بودن.

– اون موقع، درس‌هایی مثل مهندسی اینترنت یا طراحی صفحات وب، خیلی جذاب و نو بودن. خودم هم عاشق این فضا بودم، چون فکر می‌کردم دارم به ساختن یه دنیای تازه کمک می‌کنم. ولی خب همیشه هم اون‌طوری که تصور می‌کنی پیش نمی‌ره...

بعد از چند سال کار تو حوزه‌های مختلف، وارد پروژه‌ای شدم که واقعاً برام یه نقطه‌ی عطف بود: پروژه‌ی «سبد کالا» در سال ۹۲.
رئیس‌جمهور تازه اومده بود، و می‌خواست به مردم سبد کالا بده. ما—توی یه شرکت نرم‌افزاری معروف در تهران—پیمانکار شدیم.
یادمه روز اول، یه جلسه برگزار شد با ۱۴ نفر از مدیرای فنی. فقط یکی‌شون گفت نمی‌خوام وارد این پروژه بشم، بقیه با یه انرژی خاص گفتن: بریم کمک کنیم، پروژه‌ی ملیه!

– منم با همین حس وارد شدم. یه تیم بزرگ، یه مأموریت اجتماعی، و یه فرصت طلایی. ولی خیلی زود همه‌چی بهم ریخت. توی پروژه، من تنها کسی بودم که با جاوااسکریپت آشنا بود. یه فرم ساختم، یه کد نوشتم، یه بخشی از وبسایت طراحی کردم.

یه روز دیدم صدای مدیر بالا بلند شده که "این چه سایتیه؟!"
نمی‌دونستم اون پشت خط، وزیر صنعت و معدنه. گوشی روی اسپیکر بود. شروع کردم دفاع کردن. بعدش فهمیدم که به وزیر توپیدم! فرداش مدیرم منو صدا زد و گفت: "تو با خود وزیر بحث کردی؟"

ولی راستش اون فریاد و اون فیدبک خشن، یه جرقه‌ی مهم تو ذهنم روشن کرد.
اینجا بود که فهمیدم فقط دونستن زبان برنامه‌نویسی، کتابخونه‌ها یا دیزاین‌پترن‌ها کافی نیست.
اگه ما بلد نباشیم یه پروژه رو درست مدیریت کنیم، اگه ندونیم چطوری با ذی‌نفعا ارتباط بگیریم، کل سیستم فرو می‌ریزه—even اگه همه‌چی از نظر فنی درست باشه.

– اون پروژه، با همه‌ی هیجانش، یه شکست واقعی بود. به‌جایی نرسید، رئیس‌جمهور عذرخواهی کرد، و ما فهمیدیم که «مسئله» فقط «فناوری» نیست.
باید بتونی فرایند رو مدیریت کنی، باید بدونی نقش آدم‌ها چیه، چطوری تعامل شکل می‌گیره، وگرنه حتی یه کد خوب هم به خلق ارزش منجر نمی‌شه.

این شد اولین تلنگر بزرگ...

– بعدش از اون شرکت جدا شدم و رفتم سراغ یه شرکت کوچیک‌تر. قبلش تو ساختمونی کار می‌کردم با ۲۰۰ تا مهندس. حالا تو یه تیم ۵۰ نفره بودم که یه پروژه بزرگ دستش بود—داشتن فرایندهای سازمانی رو اتوماسیون می‌کردن.

و اینجا، دومین اتفاق مهم توی زندگی حرفه‌ای من افتاد: آشنایی با مهدی حسینی.

بخش چهارم: ملاقات با یک مربی واقعی، جرقه‌ی کوچینگ

– توی اون شرکت جدید، من به‌عنوان توسعه‌دهنده‌ی بک‌اند مشغول بودم. ولی تیمی که توش کار می‌کردیم، درگیر یه سری مشکلات عمیق و مزمن بود.
از همون‌هایی که تو ظاهرش یه اختلاف ساده‌ست، ولی تو عمقش یه مدل تفکر گیر کرده.
مثلاً یکی از هم‌تیمی‌هام—که از ما حدود ۱۰ سال جوون‌تر بود—می‌خواست همه‌چی رو بندازه روی دوش بک‌اند. از رنگ فونت و مارجین صفحه گرفته تا جزییات فرانت، انتظار داشت از سمت ما یه JSON بیاد که کل ماجرا رو حل کنه!

چند اسپرینت درگیر کلنجار رفتن با همین اختلاف‌ها بودیم. بالاخره تصمیم گرفتیم موضوع رو توی اسپکتیو مطرح کنیم.
اینجا بود که برای اولین بار، با یه اسکرام مستر متفاوت مواجه شدیم: مهدی حسینی.

– مهدی اصلاً آدم معمولی‌ای نبود. یه مرد میان‌سال که حرف‌هاش متفاوت بود. اون‌قدر متفاوت که یکی از همکارام گفت: "این آقا یه چیزایی می‌گه که نمی‌دونم درسته یا نه، ولی قشنگ می‌گه!"

مهدی نیومد دستور بده، نیومد همه‌چیز رو خودش حل کنه.
بلکه با پرسش‌های درست، باعث شد که خودمون موضوع رو کشف کنیم. مثلاً اومد گفت: این کتابخونه‌ای که داری استفاده می‌کنی، چرا انتخابش کردی؟ فقط چون کانتریبیوشن بالایی داره؟
بعد مقایسه کرد با کتابخونه‌ای که بقیه تیم استفاده می‌کردن. گفت اون یکی ۵۰۰–۶۰۰ نفر اکتیو کانتریبیوتر داره، این یکی ۳۰ نفر، و آخرین آپدیتش هم مال ۸ ماه پیشه. یعنی تو عملاً داری تنهایی باهاش کار می‌کنی!

یه لحظه مکث کردیم. واقعاً راست می‌گفت.

– یه بعدازظهر، بعد از یکی از همین جلسات رترو، همون همکارم برگشت گفت: "امید، من فکر می‌کنم این آقا واقعاً داره راست می‌گه."
اونجا بود که یه دریچه‌ی جدید به روم باز شد. فهمیدم که داستان فقط کدنویسی نیست. که تیم، یه چیز زنده‌ست. که کوچ می‌تونه با نگاه، زبان، و برخوردش کل مسیر یه تیم رو عوض کنه.

– متأسفانه همکاری ما با مهدی زیاد طول نکشید. فقط ۸–۹ ماه بود. ولی همون مدت کافی بود تا من مسیرم رو عوض کنم. اون نخ رو گرفتم و ول نکردم. رفتم سراغ مطالعه، شرکت تو دوره‌ها، آشنایی با کامیونیتی چابک ایران—با نسل اول کوچ‌هایی که خاک این مسیر رو خورده بودن و دردها رو از نزدیک لمس کرده بودن.

اون روزها، تازه فهمیدم تفاوت بین «دولوپر بودن» و «خلق ارزش» چیه.

بخش پنجم: دیجی‌کالا؛ درس بزرگ درباره‌ی اشتباه بودن مسیر

– بعد از تجربه‌هایی که از کوچینگ، اسکرام و تیم‌سازی پیدا کرده بودم، دوباره برگشتم به نقش پروداکت. فکر می‌کردم حالا که سابقه‌ی فنی دارم، دانش فین‌تک و تلکام دارم، می‌تونم یه پروداکت منیجر قوی باشم. رزومه‌مو فرستادم، چندتا مصاحبه رفتم و نهایتاً وارد دیجی‌کالا شدم.

دیجی‌کالا یکی از شناخته‌شده‌ترین شرکت‌های نسل جدید در ایران بود. همه‌چی داشت: امکانات، ساختار، بیزینس مدل جدی، و آدم‌های باهوش.

ولی اون‌جا، با یه حقیقت تلخ روبه‌رو شدم. نه این‌که پروداکت منیجر خوبی نشم؛
اتفاقاً اون‌جا فهمیدم که نباید پروداکت منیجر به معنی رایجش باشم!

– چرا؟ چون به‌جای این‌که مسئول خلق ارزش باشی، تبدیل می‌شی به یه آدمی که وسط می‌ایسته بین تیم و مدیر، هی دستورات رو رد و بدل می‌کنه، هی تو کار بقیه دخالت می‌کنه، و هی کار می‌کنه... ولی هیچ‌وقت فرصت نمی‌کنی فکر کنی، خلق کنی، یا جهت بدی.

تبدیل می‌شی به پراکسی. به پل. به میکرومنیجر. به کسی که از چپ و راست فشار روشه ولی خودِ مسیر دست خودش نیست.

تو اون دوره، به‌طور میانگین شاید روزی ۱۷ ساعت کار می‌کردم.
با تیم‌های مختلف، مدیرهای بانکی، جلسه‌های پشت‌سر‌هم. از بیرون ممکن بود موفق به نظر بیاد، ولی از درون؟

نه خبری از رضایت بود، نه از رشد واقعی. انگار فقط تلاش می‌کردم از موجی که خودم خلق نکرده بودم، جا نمونم.

– راستش دیجی‌کالا برای من بیشتر از این‌که یه تجربه‌ی طلایی باشه، یه آیینه بود. آیینه‌ای که بهم نشون داد مسیر اشتباهیه اگه پروداکت منیجر بودن رو فقط در قالب «تحویل دادن» و «پاسخ‌گویی» تعریف کنیم.
بهم نشون داد که این نقش، وقتی از خلق ارزش جدا می‌شه، وقتی تبدیل می‌شه به فقط دلیوری، به‌مرور خودش رو از درون خالی می‌کنه.

و این، درسی بود که من از دیجی‌کالا گرفتم. نه با نفرت، نه با شکایت. با قدردانی. چون بهم کمک کرد بفهمم چی نیستم، تا بفهمم چی می‌خوام باشم.

بخش ششم: اسکرام مستر، رهبری بدون میز و صندلی

– پدرام یه سؤال خیلی خوب مطرح کرد: «اسکرام مستر به‌عنوان یه لیدر واقعاً چه نقشی باید ایفا کنه؟»
سؤالی که ساده به‌نظر می‌رسه، ولی اگه از دلش رد بشی، می‌بینی سال‌ها تجربه پشت جوابش نشسته.

از نگاه من، اسکرام مستر باید یه رهبر باشه — اما نه اون رهبر کلاسیکی که دنبال میز و مقام می‌گرده.
رهبر باید آغازگر تغییره، نه کنترل‌کننده. باید کمک کنه مسیر باز بشه، نه اینکه مسیر تعیین کنه.
یه جور خدمت‌گذار تیمه. کسی که به جای دستور دادن، فضا رو فراهم می‌کنه. همون دوگانه‌ی معروف: خدمت‌گذار و رهبر، با هم.

– ولی متأسفانه خیلی جاها این نقش درست درک نشده. مخصوصاً وقتی مربی‌هایی مثل من می‌رن داخل تیم‌ها، می‌بینن که سازمان‌ها انتظار دارن اسکرام مستر فقط تشویق کنه، دست بزنه، جلسه برگزار کنه، خوشحال نگه داره.

حتی یه عبارتی توی ذهنم هست که بین مربی‌ها زمزمه می‌شه: «شما دارید ما رو تبدیل می‌کنید به cheerleader!»

در حالی که اسکرام مستر باید تأثیرگذار باشه — روی افکتیونِس تیم، روی شیوه‌ی کار، روی مسیر خلق ارزش.
ولی خیلی وقت‌ها وظایف کلیدی‌اش ازش گرفته می‌شه و می‌ره زیر چتر رول‌هایی مثل Engineering Manager. رول‌هایی که شاید توی بعضی شرکت‌ها جواب بدن، ولی اغلب نقش واقعی رهبری رو تضعیف می‌کنن.

– واقعاً جای تأسفه که به‌جای این‌که اسکرام مستر رو بنشانیم وسط تیم تا تیم رو قوی کنه، می‌فرستیمش پشت لپ‌تاپ که KPI پر کنه، گزارش بفرسته، یا حتی خودش شروع کنه به کدنویسی!
در نهایت هم همه می‌گن: "خب، اینم که مثل بقیه بود!"
و اینجوریه که نقشِ رهبری نرم، نقشِ توانمندساز، کمرنگ می‌شه.

– ولی من معتقدم، نویسنده‌های اسکرام گاید با تغییر عبارت‌ها، دارن به بازار یه سیگنال می‌دن.
دارن می‌گن: حواستون باشه! اگه اسکرام مستر رو تقلیل بدید به برگزارکننده‌ی جلسه، دارید نقش کلیدی هدایت تغییر رو از دست می‌دید.

به‌نظر من، اسکرام مستر باید پشتِ افکتیونِس تیم بایسته. باید بفهمه مسئله چیه. باید یاد بگیره فکت جمع کنه، نه احساس.
باید بتونه داده‌ها رو از نویز جدا کنه، و به تیم کمک کنه خودش رو بشناسه، مسیر خودش رو پیدا کنه، و بدون نیاز به دخالت مداوم، مستقل بشه.

بخش هفتم: خلق ارزش، فراتر از چارچوب‌ها و متدها

– پدرام یه سؤال مهم پرسید: «دیدگاهت در مورد Value Creation چیه؟ و چقدر واقعاً بهش توجه می‌شه؟»
سؤالی که به ظاهر ساده‌ست، ولی وقتی بهش دقیق نگاه کنی، متوجه می‌شی خیلی از سازمان‌ها دارن مسیر رو از تهش می‌رن.

از نگاه من، یکی از بزرگ‌ترین اشتباه‌هایی که سازمان‌ها مرتکب می‌شن اینه که تمرکزشون رو می‌ذارن روی متد، نه روی هدف.
یعنی به‌جای اینکه فکر کنن "چجوری خلق ارزش کنیم"، می‌رن دنبال این‌که "فلان متد رو چجوری اجرا کنیم."
و نتیجه‌ش این می‌شه که آدم‌ها، تیم‌ها، شرکت‌ها، درگیر اجرای بی‌هدف یک متد می‌شن که اصلاً نمی‌دونن چرا دارن انجامش می‌دن.

– خیلی وقت‌ها ما فکر می‌کنیم اگه اسکرام رو دقیق اجرا کنیم، حتماً موفق می‌شیم.
ولی اسکرام یه ابزار برای رسیدن به ارزشه، نه هدف نهایی.

یه بار برای بچه‌های تیم یه متافور آوردم: کهکشان.
گفتم ببینید، ما یه سری ستاره داریم—گوگل، آمازون، اپل. هرکدومشون یه مرکز تولید ارزش هستن.
ولی چیزی که اینا رو متمایز کرده، این نیست که از چه متدی استفاده می‌کنن. مهم اینه که تصمیم گرفتن برای مردم کار کنن.

– مثلاً گوگل. تا مدت‌ها اصلاً مشتری نداشت.
ولی یه سرویس داد که به یه آدم عادی کمک کنه یه متن رو ترجمه کنه.
یا آمازون، که با AWS نه‌فقط سود کرد، بلکه یه تحول عظیم تو صنعت ایجاد کرد. چون یه ابزار داد به دولوپرهایی که خودشون بتونن کار کنن.

این یعنی خلق ارزش. یعنی بفهمی مخاطبت کیه، و براش چی مفیده.
نه این‌که بری ببینی فلان شرکت چی کار کرده، بعد سعی کنی اونو کپی کنی.

– به‌نظرم ما تو ایران هنوز داریم برای متد کار می‌کنیم، نه برای آدم‌ها.
خیلی از استارتاپ‌ها فقط متد رو کپی می‌کنن، بدون اینکه بدونن دارن برای کی، چه مشکلی رو حل می‌کنن.
و این باعث می‌شه هم خودشون گیج شن، هم مشتری‌هاشون هیچی دستگیرشون نشه.

خلق ارزش یعنی دقیقاً همون جمله‌ای که تو اسکرام گاید گفته:
پروداکت وسیله‌ایه برای تولید ارزش.

نه هدف، نه غایت، فقط وسیله.

– اگر بخوام یه جمله بگم که خلاصه‌ی همه‌ی این حرف‌ها باشه، اینه:
تو نباید برای متد کار کنی، باید برای انسان کار کنی.
باید بدونی کجای این دنیا می‌خوای مفید باشی. وگرنه با هر متدی که بری جلو، تهش بی‌اثر می‌مونی.

بخش هشتم: آینده‌ی اجایل در عصر هوش مصنوعی

– امید در ادامه گفت: من حدود دو ساله که از ایران خارج شدم و الان دارم یه مسیر تازه رو توی یه فضای جهانی دنبال می‌کنم.
این مهاجرت باعث شد یه چیزهایی رو از بیرون ببینم که تو مارکت ایران سخت می‌شه دیدشون.

اخیراً یه مطلب خوندم درباره‌ی چابکی تو عصر AI.
نویسنده‌اش یه آدم باتجربه تو حوزه توسعه نرم‌افزار و مربیگری بود که می‌گفت:
"آینده‌ی اجایل، دگرگون می‌شه؛ خیلی از چیزهایی که امروز بهشون تکیه داریم، شاید فردا نباشن."

– برای مثال، سال‌ها روی تیم‌های کراس‌فانکشنال تأکید می‌کردیم. می‌گفتیم باید ترکیبی از مهارت‌ها تو یه تیم باشه.
ولی الان... با پیشرفت AI، خیلی از اون مهارت‌ها رو یه ابزار داره انجام می‌ده.
یعنی شاید لازم نباشه تو حتماً یه طراح گرافیک یا فرانت‌اند جداگانه داشته باشی، چون یه مدل هوش مصنوعی این بخش‌ها رو پوشش می‌ده.

تیم‌ها ممکنه شکل جدیدی پیدا کنن. اسم این تیم‌ها هنوز ساخته نشده، ولی تغییر شروع شده.

– این فقط در مورد تیم‌ها نیست؛ ما مربی‌ها هم باید خودمون رو تطبیق بدیم.
قدیم می‌گفتیم اسپرینت ۲ هفته‌ای. حالا چی؟
با سرعتی که AI توسعه می‌ده، ممکنه اسپرینت‌ها کوتاه‌تر از یه هفته بشن.
ممکنه تایمینگ و اسکجول کلاسیک دیگه جواب نده.
Daily Standup به سبک قدیم که همه وایمیستن و نوبتی حرف می‌زنن، شاید دیگه معنا نداشته باشه—چون تیم به‌شکل Real-time با هم کار می‌کنن.

– من فکر می‌کنم مفهوم اسکرام مستری هم تغییر می‌کنه.
اسکرام مستر باید کسی باشه که نه فقط تیم رو با اسکرام سازگار کنه، بلکه پلی بزنه بین آدم‌ها و ماشین‌ها.
یعنی مربیگری در آینده، مربیگری تعامل انسان با هوش مصنوعی هم هست.

و اینجا وظیفه‌ی ماست که تغییر کنیم، که آماده باشیم برای کوه‌نوردی بعدی.
وقتی یه قله رو فتح کردی، یا باید استراحت کنی، یا بری سراغ یه قله‌ی بلندتر.
نمی‌شه وایسی همون‌جا، چون مسیر خودش تغییر می‌کنه و ردت می‌زنه.

پایان اپیزود – جمع‌بندی از زبان پدرام کشاورزی

وای چقدر گفت‌وگوی امروز جذاب بود!

امید جان واقعاً ممنونم که با این صداقت و عمق همراه ما بودی، داستانت رو تعریف کردی، مسیرت رو گفتی، و آینده‌ای که براش برنامه داری رو با ما به اشتراک گذاشتی.
ازتون دعوت می‌کنم که حتماً نظرتون رو در مورد این سری جدید بهم بگید. این مسیر تازه‌ایه که تو «اجایل گپ» شروع کردیم—سری مصاحبه‌هایی با حرفه‌ای‌های حوزه‌ی چابکی. اگه بازخورد بدید، قول می‌دم توی سؤال‌ها و ادامه‌ی فصل لحاظش کنم.

و در نهایت، اگه شما هم دوست دارید داستان حرفه‌ای‌تون تو این پادکست شنیده بشه یا محصول خلاقی دارید که فکر می‌کنید به مسیر چابک نزدیکه، خوشحال می‌شم در تماس باشید.

فعلاً تا قسمت بعدی، خداحافظ و برقرار باشید.

در این اپیزود درباره این صحبت می‌کنم که چه مسیری را طی کردم تا PSM III بگیرم. این اپیزود مناسب اسکرام مسترهایی هست که مشتاق هستند در این راه قدم بردارند. امیدوارم برایتان مفید باشد. از دوست عزیزم، جواد، سپاسگزارم که به من در اجرای این اپیزود کمک کرد.

اجرا: سید محمد جواد بطحایی، برنامه‌نویس ارشد

مهمان: پدرام کشاورزی، اسکرام مستر حرفه ای

‫تدوین: پانته‌آ شهریاری

سلام به همه‌ی شنوندگان خوب «اجایل‌گپ».
من محمدجواد بطحایی هستم و این‌بار جای من و پدرام عوض شده؛ من نقش مصاحبه‌گر را دارم و پدرام قرار است درباره‌ی مسیر «PSM III» و تجربه‌اش از آزمون‌ها صحبت کند. موضوع اولین پرسش هم برای دوستانی آشناست که PSM I و PSM II را گرفته‌اند: تفاوت PSM III با مدارک قبلی چیست، چه مسیری باید طی شود و دقیقاً چه چیزهایی یاد می‌گیریم؟

سلام پدرام جان، خیلی خوشحالم کنارمی.

قربانت، مرسی. خوشحالم یک‌بار هم که شده جای مصاحبه‌شونده نشستم! مدتی به خودم و «اجایل‌گپ» استراحت داده بودم؛ پیشنهاد تو باعث شد برگردیم و درباره‌ی مسیر PSM III، چالش‌ها و تجربه‌های مسیر حرف بزنیم؛ شاید برای دوستانی که می‌خواهند به این سمت بروند مفید باشد.

سؤال اول: اگر به سختی آزمون‌ها از ۱۰۰ نمره بدهی، PSM I، PSM II و PSM III را چطور مقایسه می‌کنی؟

به‌نظر من از میان این سه، PSM II «به‌شرط درک عمیق اسکرام» آسان‌تر است. ساختارش حدود ۳۰ سؤال با زمان نسبتاً بلند است (من وقتی امتحان دادم، تمام پاسخ‌ها را زدم و حتی نزدیک به دو ساعت هم وقت اضافه آوردم).
در مقابل، PSM I برایم چالشی‌تر بود: ۸۰ سؤال در ۶۰ دقیقه؛ سرعت خواندن و تصمیم‌گیری بسیار مهم است. بار اول با نمره‌ی حدود ۸۷٫۵ پاس کردم، اما بعدها دوباره (برای محک‌زدن) شرکت کردم و ۱۰۰ شدم—بااین‌حال باز هم استرس PSM I از PSM II بیشتر بود. خلاصه: PSM II مفهومی‌تر است و وابستگی کمتری به زمان و ظرافت‌های زبانی دارد؛ PSM I «کنکوری‌تر» است و مدیریت زمان در آن تعیین‌کننده است.

اما PSM III: جنس آزمون کاملاً متفاوت است. طبق آخرین تغییرات، همه‌ی سؤالات تشریحی است (سؤالات تستی/درست‌نادرست که قبلاً معدود بودند، حذف شده‌اند). الان حدود ۲۴ سؤال تشریحی دارید و مجموعاً چیزی در حدود ۱۵۰ دقیقه زمان؛ یعنی به‌طور میانگین برای هر سؤال ۵ تا ۶ دقیقه. چالش اصلی این‌جاست: معمولاً یک سناریوی واقعی از تیم یا سازمان توصیف می‌شود و از شما—به‌عنوان اسکرام‌مستر—می‌خواهد چه توصیه‌ای می‌کنید. باید مسئله را بر اساس تئوری و قواعد اسکرام تحلیل کنید، نقاط اصابت را پیدا کنید، استدلال بیاورید چرا و چگونه این راهکار را پیشنهاد می‌کنید و نشان دهید می‌توانید موقعیت‌های پیچیده را با اتکا به اسکرام تحلیل، بازرسی و انطباق دهید و به یک راه‌حل عملی برسید.

دقیقاً، اصل ماجرای PSM III این است: باید بتوانی در کمترین زمان و با کمترین تعداد کلمات، بیشترین معنا و دقت را منتقل کنی. یعنی همزمان هم اسکرام را عمیق درک کرده باشی، هم توانایی «نوشتن استدلالی» و دقیق به زبان انگلیسی را داشته باشی. به همین خاطر خیلی‌ها وقتی وارد این مسیر می‌شوند تازه متوجه می‌شوند که چالش اصلی فقط اسکرام نیست؛ بلکه زبان، رایتینگ و حتی مهارت‌های جانبی هم تعیین‌کننده‌اند.

من خودم اول فکر می‌کردم نوشتن انگلیسی‌ام بد نیست. اما وقتی به زمان محدود رسیدم، دیدم چقدر فشار می‌آورد. شبیه آزمون آیلتس است، مخصوصاً بخش Writing. باید بتوانی در چند دقیقه جمله‌های کوتاه، دقیق، فلسفی و پرمعنا بسازی. همین باعث شد نزدیک دو سال در این مسیر باشم و سه بار آزمون بدهم:

• بار اول با فاصله‌ی زیاد رد شدم،

• بار دوم هم—با وجود آمادگی بیشتر—باز رد شدم،

• اما بار سوم که تقریباً ضربتی و با آمادگی کامل رفتم، بالاخره پاس شد.

فاصله‌ی بین بار اول و دوم حدود ۹ تا ۱۲ ماه بود، اما بین بار دوم و سوم کمتر از یک ماه. یعنی همان‌طور که گفتم، وقتی می‌بینی ضعف کجا بوده، اگر سریع اصلاحش کنی می‌توانی نتیجه بگیری.

یکی از بزرگ‌ترین ضعف‌های من سرعت تایپ بود. همیشه آرزو داشتم تایپ ده‌انگشتی بلد باشم. در این مسیر دیدم اگر درستش نکنم، زمان آزمون کم می‌آورم. برای همین رفتم سراغ تمرین. یک محصول ایرانی عالی پیدا کردم به اسم Taypo که با گیمیفیکیشن خیلی خوب یاد می‌دهد. چند ماه با آن تمرین کردم تا به جایی رسیدم که حتی مدرک سرعت تایپ گرفتم: حدود ۴۰ کلمه در دقیقه، بعد بالاتر هم رفتم تا ۵۰. بعد هم رفتم سراغ وبسایت‌های خارجی و تست‌های کاستومایز ساختم. می‌دانی موضوع تست چه بود؟ Scrum Guide! چرا؟ چون می‌خواستم ناخودآگاه با همان کلماتی که در آزمون استفاده می‌شود تمرین کنم.

نتیجه؟ الان حتی با انگشت کوچک هم تایپ می‌کنم، بدون نگاه به کیبورد. این مهارت کمک بزرگی بود، چون در آزمون PSM III هیچ فرصتی برای مکث یا تایپ کند نداری.

پس مسیر فقط خواندن اسکرام نیست. باید هوشیار باشی ببینی کجا ضعف داری و آن را قوی کنی. برای من زبان، رایتینگ و تایپ مهم‌ترین‌ها بودند.

و یک نکته‌ی دیگر: ترس از شکست. آزمون‌های PSM III ارزان نیستند. همین هزینه‌ی بالا باعث می‌شود آدم بترسد که نکند دوباره رد شود. من هم همین حس را داشتم. اما وقتی توانستم شکست را بخشی از مسیر ببینم و از هر بار یاد بگیرم، آن موقع پیشرفت واقعی شروع شد.

برای مثال، فرض کنید هزینه آزمون PSM I که پیش‌تر ۱۵۰ دلار بود، اکنون به ۲۰۰ دلار رسیده است. آزمون PSM II همچنان ۲۵۰ دلار است، اما PSM III به‌یک‌باره به ۵۰۰ دلار افزایش یافته و هزینه‌اش دو برابر شده است. با توجه به شرایط اقتصادی ایران، پرداخت چنین مبالغی برای من فشار زیادی داشت و تصور اینکه این هزینه را بپردازم و نتیجه‌ای نگیرم، بسیار سخت بود.

در آزمون اول، جواد، آن‌قدر مضطرب بودم که حتی وسط امتحان ایده‌های عجیبی به ذهنم رسید و همان لحظه تصمیم گرفتم اجرا کنم. مثلاً آن زمان که هوش مصنوعی تازه مطرح شده بود، یک مانیتور دوم گذاشته بودم تا با ChatGPT کار کنم و کمک بگیرم. اما به‌طور کامل شکست خورد. چرا؟ چون اولاً پاسخ‌های بسیار بلندی می‌داد، حتی وقتی از قبل به او گفته بودم کوتاه جواب بده. ثانیاً زمان آزمون بسیار محدود است و به هیچ‌وجه امکان مدیریت این روش وجود نداشت.

باید بگویم PSM III یکی از بهترین طراحی‌های آزمون‌هایی است که تا به حال دیده‌ام، به‌گونه‌ای که عملاً هیچ راهی برای تقلب وجود ندارد. نتیجه این شد که آزمون را با نمره ۵۶ درصد تمام کردم و در حالی که حداقل نمره قبولی ۸۵ درصد است، مردود شدم.

بعد از آن با خودم فکر کردم اشتباه اصلی‌ام این بود که به‌جای اعتماد به دانش و تجربه شخصی، تکیه بر ابزارهای بیرونی مثل هوش مصنوعی کردم. نکته مهم اینجاست که حتی فیدبکی که پس از آزمون از Scrum.org دریافت می‌کنید ـ که واقعاً ارزشمند و بی‌نظیر است ـ دیگر برایم مفید نبود. چرا؟ چون به‌دلیل استفاده از ChatGPT بخشی از پاسخ‌ها اصلاً منعکس‌کننده سطح واقعی دانش من نبود و در نتیجه فیدبک با ضعف‌ها و شکاف‌های واقعی من تطابقی نداشت.

می‌خواهم بگویم اگر کسی به ذهنش برسد که از چنین ابزارهایی استفاده کند، باید بداند که این کار در عمل فقط باعث هدر رفتن هزینه می‌شود؛ چرا که دست‌کم ارزش فیدبک آزمون از بین می‌رود، در حالی که همان فیدبک می‌تواند دقیقاً نشان دهد که شکاف‌های دانشی شما کجاست.

خلاصه اینکه در این مسیر با گروهی همراه شدم که همه‌ی اعضا هدفشان شرکت در آزمون بود. گروه جالبی بود و به‌طور ناخودآگاه شکل گرفت. حدود سه تا چهار ماه به‌صورت منظم فعالیت می‌کردیم؛ خودمان سؤال طرح می‌کردیم، به آن‌ها پاسخ می‌دادیم و سپس در موردشان بحث می‌کردیم. تجربه‌ای بسیار جذاب بود. پس از پایان آن گروه، من هم تایپ کردن را به‌خوبی تمرین کرده بودم و چندین بار برای خودم سؤال طراحی کرده بودم. حتی به جایی رسیده بودم که می‌توانستم خودم سؤال‌های تازه‌ای طرح کنم. واقعاً موضوع پیچیده‌ای نیست؛ کافی است به مسائلی که در شرکت‌ها می‌بینید توجه کنید. همین موارد می‌توانند سؤال آزمون باشند. بنابراین چندان دور از ذهن نیست؛ کافی است آن‌ها را مقابل خود بگذارید و با استفاده از اسکرام توضیح دهید که چگونه می‌توانید مسئله را با اسکرام حل کنید. در واقع با تکیه بر تئوری اسکرام خودتان را برای آزمون PSM آماده می‌کنید.

اما پرسش مهمی برایم پیش آمد: آیا پاسخ‌ها باید یکتا باشند؟ یعنی اگر کسی سؤالی طراحی کند، یک پاسخ واحد دارد یا ممکن است تصحیح‌کننده به دو یا سه پاسخ نمره بدهد؟ واقعیت این است که پاسخ‌ها واحد نیستند. هرکس لحن خود را دارد و همین برایشان ارزشمند است که با زبان خودتان توضیح دهید. یکی از درس‌هایی که گرفتم همین بود. من ابتدا فکر می‌کردم استفاده از زبان خودی یعنی حتی اصطلاحاتی مثل «بازرسی (Inspection)»، «شفافیت (Transparency)» و «انطباق (Adaptation)» را هم نباید به‌کار ببرم. اما متوجه شدم این برداشت اشتباه است. برعکس، به‌کار بردن اصطلاحات کلیدی اسکرام بسیار مهم است، زیرا هم با متن اصلی سازگار است و هم انسجام ایجاد می‌کند. مقصود از «زبان خودتان» این است که متن اسکرام گاید را کپی نکنید، بلکه آن را با بیان خود بازگو کنید. مثلاً وقتی می‌خواهید «جلسه‌ی روزانه (Daily Scrum)» را توضیح دهید، لازم نیست تعریف دقیق اسکرام گاید را تکرار کنید؛ کافی است همان معنا را با ادبیات خود منتقل کنید.

البته بهتر است عامدانه گاهی از عبارات متفاوت استفاده کنیم تا به عادتِ تکرار متن اصلی گرفتار نشویم. با این حال، معمولاً سؤالات به‌گونه‌ای طراحی می‌شوند که شما هرچه بیشتر توضیح دهید، ناگزیر زبان خودتان وارد پاسخ می‌شود. گاهی نیز باید به راه‌حل‌هایی اشاره کنید که حتی در اسکرام گاید ذکر نشده‌اند.

اما بخش دیگر پرسشم این بود: آیا این پرسش‌ها فقط یک پاسخ صحیح دارند یا چند پاسخ قابل‌قبول است؟ چون موضوع بیشتر به علوم انسانی نزدیک است، می‌توان برای یک مسئله چند راه‌حل ارائه داد. در واقع، پاسخ اشتباه نداریم؛ بلکه پاسخ‌های «قابل‌قبول» داریم. یعنی هر پاسخی که از منظر اسکرام و اجایل پذیرفتنی باشد، درست تلقی می‌شود.

برای مثال، فرض کنید در پرسشی مطرح شود که «آیا بهتر نیست جلسه‌ی روزانه به‌جای روزانه، هفتگی برگزار شود؟» استدلال می‌کنند که اگر شش جلسه‌ی روزانه هرکدام پانزده دقیقه‌ای را حذف کنیم، در هفته ۹۰ دقیقه صرفه‌جویی می‌شود. در ظاهر منطقی به‌نظر می‌رسد، اما پاسخ درست این است که چنین چیزی اساساً با ماهیت «جلسه‌ی روزانه» سازگار نیست. باید بررسی کرد چرا چنین پیشنهادی مطرح شده است. به‌عنوان اسکرام مستر، باید با توسعه‌دهندگان گفتگو کنیم و بپرسیم چه مشکلی باعث این پیشنهاد شده است. شاید مدیران به آن‌ها فشار آورده‌اند و گفته‌اند بیش از حد جلسه برگزار می‌کنید. همین پرسشگری به شفافیت منجر می‌شود و فضای لازم برای یافتن راه‌حل‌های تازه را فراهم می‌آورد.

می‌بینید که در پاسخ از واژه‌های کلیدی اسکرام مانند «شفافیت (Transparency)» استفاده می‌کنیم و این خود به انسجام پاسخ می‌افزاید. در نهایت، پاسخ‌ها قطعیت مطلق ندارند، اما باید در چارچوب اسکرام و اجایل «قابل‌قبول» باشند.

دیگر نمی‌توان فقط به ظاهر بسنده کرد. درست است که اسکرام با برگزاری جلسه‌ی روزانه (Daily) تعریف می‌شود، اما نباید در همین سطح متوقف شد. باید عمیق‌تر بررسی کرد و کنجکاوی نشان داد که چرا چنین رفتاری از تیم سر می‌زند و چه عواملی موجب آن شده است. حتی می‌توان از ارزش‌های اسکرام بهره گرفت. برای نمونه، استدلال می‌آوریم که باید شفافیت (Transparency) ایجاد شود و رویکرد مربی‌گری (Coaching) اتخاذ گردد. این‌ها را مکتوب می‌کنیم. اما در عمل، اگر بخواهیم بیش از اندازه عمیق شویم و توضیحات طولانی بدهیم، هم وقت زیادی می‌گیرد و هم از چارچوب خلاصه‌نویسی خارج می‌شود.

به همین دلیل لازم است هنگام پاسخ‌گویی به سؤال‌ها برای خودمان محدودیت زمانی تعیین کنیم. من یکی از روش‌هایی که به‌کار می‌بردم این بود که تایمر می‌گذاشتم؛ مثلاً چهار دقیقه برای هر سؤال. تصمیم گرفتم نه شش دقیقه، بلکه دقیقاً چهار دقیقه تایم‌باکس داشته باشم. در این زمان هرچه می‌توانستم می‌نوشتم و به‌محض به صدا درآمدن زنگ، پاسخ را جمع‌بندی می‌کردم. این روش شخصی من بود.

جالب است بگویم که حتی برای خودم یک استاندارد تدوین کرده بودم تا شانس موفقیتم در آزمون افزایش یابد. همه‌ی این موارد را از آزمون‌های آزمایشی خودم استخراج کرده بودم. شکست‌هایی که در این آزمون‌ها تجربه کرده بودم، به‌صورت یادداشت در Google Keep ذخیره می‌کردم. مثلاً یکی از درس‌آموخته‌های کوچک این بود که هنگام استفاده از ترکیب دکمه‌ها روی کیبورد، یک بار به‌طور اتفاقی پنجره‌ی آزمون بسته شد. همین تجربه باعث شد تصمیم بگیرم هنگام پاسخ‌گویی اصلاً از حروف بزرگ استفاده نکنم و همه‌چیز را با حروف کوچک بنویسم تا مجبور نشوم کلید Shift را نگه دارم. این‌گونه از بروز استرس‌های غیرضروری جلوگیری می‌کردم.

این نوع توجه به جزئیات و نوشتن آن‌ها، سبب می‌شد اشتباهات تکرار نشوند. ابتدا خطا را شناسایی می‌کردم و سپس برای آن راه‌حل پیدا می‌کردم. به همین دلیل به‌تدریج مجموعه‌ای از آیتم‌ها شکل گرفت. مثلاً یکی از درس‌هایم این بود که «ابتدا بپرس، سپس کمک کن» تا به خودگردانی (Self-management) تیم احترام گذاشته شود. این یادداشت هم از تجربه‌ای در آزمون به دست آمد که به‌خاطر مداخله‌ی نابجا امتیاز منفی گرفته بودم.

اکنون نزدیک به پنجاه آیتم از این دست یادداشت کرده‌ام که از چند خط آغاز شد و به مجموعه‌ای طبقه‌بندی‌شده رسید. این کار یکی از برگ‌های برنده‌ی من بود؛ زیرا اگر نمی‌نوشتم، بسیاری از خطاها مانند سایر اشتباهات زندگی فراموش می‌شد.

در واقع، همین روند نشان می‌دهد که آزمون فقط برای کسب مدرک یا حفظ کردن یک سند یا فریم‌ورک نیست؛ بلکه فرد را عملاً برای اسکرام مستر شدن آماده می‌کند. این آزمون کمک می‌کند نظم فکری پیدا کنیم، در جمله‌بندی‌ها دقت کنیم، به ارائه‌ی شفاف عادت کنیم و ذهن فلسفی خود را تقویت نماییم. به نوعی، شبیه شیوه‌ی استادان قدیمی است که شاگرد تربیت می‌کردند. اسکرام مستر نیز به همین معنا تربیت می‌شود؛ همان‌گونه که در فیلم «کونگ‌فو پاندا» استاد شیفو شاگردانش را پرورش می‌داد.

دقیقاً اگر آن اشتباهات تکرار شوند، نشان می‌دهد باز هم باید عمیق‌تر کار کرد. پرسش دیگری که مطرح شد این بود که آیا حضور در گروه برایم مفید بود یا می‌توانستم به‌تنهایی پیش بروم. واقعیت این است که حضور در گروه بسیار کمک‌کننده بود، زیرا مرا متعهد نگه می‌داشت و انگیزه ایجاد می‌کرد. علاوه بر این، مجبور بودم به زبان انگلیسی گفتگو کنم و همین موضوع تجربه‌ای حرفه‌ای در حوزه‌ی خودم برایم فراهم کرد.

ما سه نفر بودیم: یکی در هلند که اصالتاً روس بود، دیگری در انگلستان که هندی بود و من هم ایرانی. همین تنوع فرهنگی و زبانی باعث شد چالش‌ها بیشتر و تجربه جذاب‌تر شود. دو تا سه ماه تقریباً به‌طور منظم کار می‌کردیم. چهار روز در هفته جلسه داشتیم و به خودمان تکالیف می‌دادیم. هر روز تکالیف را بررسی می‌کردیم، برای یکدیگر کامنت می‌گذاشتیم و به هم کمک می‌کردیم. گاهی نقش شرکت‌کننده در آزمون را بازی می‌کردیم و گاهی نقش تصحیح‌کننده را. این شیوه کمک می‌کرد نقاطی را که طرف مقابل ندیده بود، شناسایی کنیم. وقتی تعداد افراد بیشتر از دو نفر باشد، دیدگاه‌ها گسترده‌تر می‌شود؛ همانند تمثیل معروف مولانا که گروهی را به اتاق تاریک فرستادند تا شیئی ناشناخته را لمس کنند. هرچه افراد بیشتر باشند، جوانب مختلف پدیده‌ی پیچیده روشن‌تر می‌شود.

اما مسئله‌ی مهم دیگر، بحث زمان است. من خودم وقت و تمرکز زیادی صرف این موضوع کردم، اما طبیعتاً همه‌ی افراد چنین فرصتی ندارند. بسیاری ممکن است مشغول کار روزانه و زندگی شخصی باشند. به همین دلیل توصیه‌ی کلی من این است که افراد اگر این هدف را جدی دنبال می‌کنند، نباید همزمان چند هدف دیگر را به دوش بکشند. داشتن اهداف متعدد مثل حمل چند هندوانه است؛ هم این را هدر می‌دهد و هم آن را. من زمانی که روی آزمون PSM III متمرکز شدم، دیگر پروژه‌های جانبی را کنار گذاشتم تا بتوانم با تمرکز کامل ادامه دهم.

نباید برای خود راه فرار گذاشت. هرگونه مسیر جایگزین باید حذف شود تا فرد تمام توجهش را روی هدف اصلی بگذارد. البته زندگی شخصی نیز اهمیت دارد و باید به آن رسیدگی کرد، اما لازم است آمادگی داشت روزانه سه تا چهار ساعت را به‌طور جدی صرف این مسیر کرد؛ درست مانند یک شغل پاره‌وقت ارزشمند.

پرسش مهم دیگر مربوط به منابع مطالعه است. چه منابعی باید از PSM II به PSM III اضافه شود؟ واقعیت این است که منابع تازه‌ای به شکل رسمی وجود ندارد. همان منابع قبلی باید دوباره و عمیق‌تر مطالعه شوند. من برخی کتاب‌ها را سه بار، برخی را دوبار و برخی را یک بار ولی با دقت بسیار زیاد خواندم. مثلاً یک صفحه را می‌خواندم و یک روز درباره‌اش فکر می‌کردم.

در کنار این‌ها، کتابی که برایم بسیار ارزشمند بود و به‌نوعی تیر نهایی محسوب شد، کتاب Scrum Mastery (ویراست دوم) بود. این کتاب مهارت‌های نرم حرفه‌ای موردنیاز اسکرام مستر را به‌خوبی توضیح می‌داد و حتی در کار روزمره‌ام نیز به کار آمد. کتاب دیگری که بسیار مفید بود، Fixing Your Scrum بود؛ زیرا چالش‌ها و مشکلات رایج را مطرح می‌کرد و با استفاده از اسکرام به تحلیل و ارائه‌ی راه‌حل می‌پرداخت؛ دقیقاً مشابه چیزی که در آزمون باید انجام دهید. به‌نظر من ترکیب این دو کتاب، همراه با مطالعه‌ی کامل و جدی منابع PSM I و PSM II، قدرت بسیار زیادی ایجاد می‌کند.

اما آیا داشتن تجربه‌ی کاری الزامی است یا می‌توان صرفاً با مدارک پیش رفت؟ پاسخ قطعی این است که تجربه‌ی عملی ضروری است. بدون آن اصلاً امکان‌پذیر نیست. من در جلسات منتورشیپ با افراد مختلف مواجه شده‌ام و دیده‌ام کسانی که صرفاً برای مدرک وارد می‌شوند و اسکرام مستری را تنها به‌عنوان منبع درآمد می‌بینند، نمی‌توانند در این مسیر موفق باشند. اسکرام مستری باید بخشی از سبک زندگی فرد شود، با علاقه و اشتیاق همراه باشد و تلاش روزانه‌ی مداوم بطلبد؛ مانند مطالعه‌ی روزانه‌ی اسکرام گاید یا گوش‌دادن به نسخه‌ی صوتی آن.

به همین دلیل است که تعداد افرادی که موفق به اخذ PSM III می‌شوند، بسیار کم است. آمار نشان می‌دهد از میان حدود یک میلیون نفر که مدارک اسکرام مختلف (شامل PSM، PSPO، PSD و غیره) را دریافت کرده‌اند، تنها حدود ۱۵۰۰ نفر موفق به اخذ PSM III شده‌اند. این نشان‌دهنده‌ی دشواری بالای این آزمون است. من خودم ابتدا آن را دست‌کم گرفته بودم، زیرا قبلاً آزمون‌های PSM I و PSM II را پشت سر گذاشته بودم، اما بعدها فهمیدم که چقدر جدی و سخت است.

این خاطره‌ای بود که مهدی تعریف کرده بود و من هم در یکی از اپیزودها به آن اشاره کردم. وقتی برای نخستین بار در آزمون PSM II شرکت کردم، با خودم گفتم: «دو ساعت اضافه امتحان می‌دهم، چیز خاصی نیست.» اما واقعیت این بود که آزمون را خیلی دست‌کم گرفته بودم و تلاش منظم و با انضباطی نداشتم. طبیعی بود که نتیجه‌ی مطلوبی نگرفتم.

بعد از آن، چون واقعاً می‌خواستم موفق شوم، تصمیم گرفتم برنامه‌ای منظم تدوین کنم. همان استانداردی که پیش‌تر توضیح دادم، در واقع برنامه‌ای بود برای انضباط شخصی در آزمون. در این برنامه گفته بودم: اگر چهار دقیقه گذشت، هرچه نوشتی، تمام کن و برو سراغ علامت‌گذاری (Bookmark). درست مثل زمانی که برنامه‌نویس یک ربات را کدنویسی می‌کند، من هم برای خودم چنین الگوریتمی طراحی کرده بودم. اجرای این کار در ابتدا بسیار سخت و نیازمند تمرکز بالا بود، اما وقتی چند بار آن را در آزمون‌های آزمایشی کوچک تمرین کردم، تبدیل به عادت شد و درونی گردید.

پرسیدید حالا که آزمون را داده‌ام و مدرک را گرفته‌ام، چه دستاوردهایی داشته‌ام؟ در واقع دو چیز به من اضافه شد: نخست مسیری که طی کردم و نقطه‌های بازرسی (Checkpoints) شخصی که باعث پیشرفت فردی‌ام شد؛ دوم خودِ مدرک.

از نظر حرفه‌ای، اکنون می‌توانم به‌صورت مستند و رسمی بگویم که جزو ۱۵۰۰ نفر نخست در جهان هستم که این مدرک را گرفته‌اند. این جایگاه جذاب است، زیرا به‌سادگی به دست نمی‌آید و همین دشواری آن را ارزشمند می‌کند.

از نظر شخصیتی، چندین تغییر مهم رخ داد:

• نخست اینکه با استفاده از هوش مصنوعی، برای خودم مرز و نقش مشخص کردم. فهمیدم که ابزار هوش مصنوعی یک دستیار یادگیری است، نه جایگزین من. اگر بی‌حساب به آن تکیه کنم، اعتماد به نفسم را از دست می‌دهم. بنابراین وظیفه و هدفش را برای خودم روشن کردم.

• دوم اینکه یاد گرفتم با شکست راحت‌تر کنار بیایم. وقتی برای بار دوم رد شدم، با خودم گفتم اگر بار سوم هم شکست بخورم، دوباره امتحان می‌دهم. تعهدم به هدف نه‌تنها کاهش نیافت، بلکه بیشتر هم شد.

• سوم اینکه خودِ آزمون به من اسکرام را یاد داد. وقتی مردود شدم و بازخورد دریافت کردم، تازه متوجه شدم ابزارهایی مانند «بازبینی روزانه (Daily)»، «تکه محصول (Increment)» و استانداردهای کیفیت چه معنایی دارند. حتی در زندگی شخصی نیز از این آموخته‌ها استفاده می‌کنم.

یادم هست به مهدی گفتم: این آزمون خودش ابزاری است برای اینکه شکاف‌های دانشی و رفتاری خودت را پیدا کنی. بازخوردها اکنون بسیار بهتر از گذشته‌اند؛ هم دسته‌بندی می‌شوند، هم توضیحات مفصل ارائه می‌دهند. دیگر صرفاً یک درصد خام نمی‌دهند، بلکه مشخص می‌کنند آیا پاسخ‌ها انتظارات را برآورده کرده، فراتر رفته یا کمتر از حد انتظار بوده است. همین فرایند بازخوردی، به‌ویژه در بار دوم و سوم، برایم بسیار ارزشمند بود، حتی اگر همه‌چیز مطابق انتظارم پیش نرفته باشد.

این کار دلیل مشخصی داشت. بسیاری از افراد پیش‌تر در آزمون PSM III با کسب نمره‌ی جزئی (Partial) موفق می‌شدند، اما بعدها سیستم تغییر کرد و الزام شد که در همه‌ی پرسش‌ها—even آن‌هایی که کامل پاسخ داده نمی‌شوند—باید انسجام (Consistency) درک شود و نشان دهد داوطلب واقعاً اسکرام را می‌شناسد. این سخت‌گیری موجب شد آزمون عملاً به بستری برای رشد فردی تبدیل شود.

من وقتی مردود شدم، بازخورد گرفتم، آن را بررسی (Inspect) کردم و سپس استانداردها و روش خود را تطبیق (Adapt) دادم. دوباره اجرا کردم و این چرخه تکرار شد تا سرانجام موفق شدم. در واقع، این فرایند شبیه توسعه‌ی یک محصول در اسکرام است؛ هر بار انتشار (Release) هزینه‌ای دارد، اما نتیجه‌ی آن پیشرفت تدریجی است. بازخورد گرفتن خود به‌تنهایی یک چالش است، اما ارزشمند است زیرا موجب رشد می‌شود.

اما در مورد برنامه‌ی آینده پس از گرفتن PSM III: نخست با مهدی همراه شدم تا به من کمک کند هدف و مسیر زندگی‌ام را شفاف‌تر کنم. اکنون در حال برنامه‌ریزی هستم تا فعالیت‌های جدیدی برای «اجایل‌گپ» طراحی کنم، به‌ویژه بر محوریت ارزش‌آفرینی (Value Creation) و رهبری (Leadership).

به‌نظر من، تمرکز بر ارزش بسیار مهم است: اینکه چگونه ارزش ایجاد شود و چگونه آن را حفظ کنیم. همچنین موضوع رهبری برایم جذاب است. اسکرام درباره‌ی «خدمت‌گزار رهبر» (Servant Leader) سخن گفته، اما توضیح نداده که «رهبر» دقیقاً چیست و چه نقشی دارد. این موضوع دنیای وسیعی از مفاهیم را دربر می‌گیرد و باید خودمان به‌صورت فعال مطالعه کنیم تا معنای رهبری را درک کنیم. قصد دارم این بحث را در «اجایل‌گپ» بیشتر باز کنم و حتی شاید فصل ویژه‌ای به آن اختصاص دهم.

همواره به دوستانی که می‌خواهند پادکست راه‌اندازی کنند می‌گویم: مهم است موضوعی را انتخاب کنید که واقعاً به آن علاقه داشته باشید، زیرا بدون اشتیاق ادامه نخواهید داد. البته طبیعی است که علایق در طول زمان تغییر کند. نمونه‌ی خوب برای من علی بندری است. او اکنون در «چنل‌بی» فعالیت نمی‌کند، اما در یوتیوب درباره‌ی تاریخ محتوا تولید می‌کند و در «بی‌پلاس» منتشر می‌سازد؛ یعنی مسیرش را متناسب با علاقه‌ی تازه تغییر داده است.

در پایان، از همه‌ی شنوندگان تشکر می‌کنم و امیدوارم پاسخ پرسش‌هایشان را گرفته باشند. اگر باز هم پرسشی دارند، می‌توانند در لینکدین، تلگرام، اینستاگرام یا پلتفرم‌های دیگر مطرح کنند و من حتماً پاسخ‌گو خواهم بود. همچنین اکنون در آستانه‌ی سه‌سالگی «اجایل‌گپ» هستیم و لازم می‌دانم از همه‌ی مهمانانی که در این مدت کنار ما بودند، قدردانی کنم. از برادر جواد، حسین بطحایی که در فصل دوم طرح‌های بی‌نظیری ارائه داد، و از همسرم پانته‌آ شهریاری که از فصل دوم به بعد تک‌تک اپیزودها را بارها گوش داد و ویرایش کرد تا کیفیت بالاتری داشته باشد، سپاسگزارم.

امیدوارم با برنامه‌ی تازه و پرقدرت، همان هدف آغازین را دنبال کنیم: ساختن جهانی بهتر از طریق گسترش دانشی که یافته‌ایم. لطفاً بازخوردهای خود را درباره‌ی موضوعات و محتوایی که دوست داشتید با من به‌اشتراک بگذارید. همه‌ی آن‌ها را می‌خوانم، پاسخ می‌دهم و در نظر می‌گیرم.

‫‫‫اجایل گپ را می‌توانید از طریق شبکه‌های اجتماعی لینکدین، اینستاگرام و تلگرام دنبال کنید

‫

از این قسمت Anti-pattern های مربوط به پیاده سازی مسئولیت مالک محصولی رو شروع می‌کنیم. بعد از مرور هدف ایجاد این مسئولیت سراغ این سوال می‌رویم که آیا استخدام چند مدیر محصول برای یک محصول اتفاق سازنده ای هست یا خیر؟

تجربه شما چیست؟ آیا سازمان شما با همین رویه پیش می‌رود؟ به نظرتان این رویکرد چه مزایا و معایبی دارد؟

‫اجرا: پدرام کشاورزی، اسکرام مستر حرفه ای

‫تدوین: پانته‌آ شهریاری

‫‫اجایل گپ را می‌توانید از طریق شبکه‌های اجتماعی لینکدین، اینستاگرام و تلگرام دنبال کنید.

خلاصه متن اپیزود

سلام و درود به همگی. من پدرام کشاورزی هستم و با قسمت دیگری از پادکست اجایل گپ همراه شما هستم. این قسمت، قسمت ۳۵ است و طبق روالی که در چند اپیزود قبل شروع کردیم، قرار است بر اساس مسیری که کتاب "Fixing Your Scrum" تعیین کرده، بد پرکتیس‌هایی که هنگام پیاده‌سازی فریم‌ورک اسکرام وجود دارد را مرور کنیم.

تا اینجا کلیاتی را در مورد این مرور کردیم که چطور سازمان‌ها مانع پیاده‌سازی درست اسکرام می‌شوند؛ هم از نظر فرهنگی که در سازمان وجود دارد و هم از نظر mindset ای که انتخاب می‌کنند. در این اپیزود قرار است به یکی از مسئولیت‌های مهمی بپردازیم که می‌تواند روی محصولی که قرار است تولید شود و ارزشی که به مشتری‌ها تحویل می‌دهد، اثر بگذارد.

مدیر محصول کیست؟ وظیفه‌ی اصلی او چیست؟ چطور آنرا انجام می‌دهد؟

قبل از اینکه به بد پرکتیس‌های رایج بپردازیم، لازم است مروری کنیم که مدیر محصول چه کسی است و چه مسئولیتی دارد. باید تصور مشترکی در مورد تعریف و مسئولیت‌های مدیر محصول داشته باشیم. اصلی‌ترین مسئولیت مدیر محصول این است که کاری کند تا محصولش بیشترین ارزش را به مشتری‌ها ارائه دهد. این هدف با مهارتی به نام مدیریت بک‌لاگ محصول (Product Backlog Management) انجام می‌شود که شامل دو ابزار کلیدی است:

1. تمرکز روی محتوای بک‌لاگ محصول: مدیر محصول می‌تواند با تمرکز روی آیتم‌ها و ویژگی‌هایی که به بک‌لاگ اضافه می‌کند، ارزش محصول را حداکثر کند.

2. ترتیب‌دهی آیتم‌ها: مدیر محصول باید آیتم‌ها را بر اساس ارزشی که ایجاد می‌کنند، مرتب کند. آیتم‌هایی که ارزش بیشتری دارند، بالاتر قرار می‌گیرند و تیم اسکرام از همان بالا آنها را انتخاب می‌کند تا حداکثر ارزش ایجاد شود.

چرا سازمان‌ها تصمیم به استخدام چند مدیر محصول برای یک محصول می‌گیرند؟

حالا بریم سراغ یکی از رایج‌ترین و اصلی‌ترین آنتی پترن‌هایی که در سازمان‌ها می‌بینیم: بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها به جای اینکه یک مدیر محصول استخدام کنند، چندین مدیر محصول استخدام می‌کنند تا روی یک محصول کار کنند. در راهنمای اسکرام به وضوح گفته شده که هر بک‌لاگ محصول یک مدیر محصول دارد و کل سازمان باید به تصمیمات او احترام بگذارد.

اما چرا سازمان‌ها چنین تصمیمی می‌گیرند؟ دلایل مختلفی می‌تواند وجود داشته باشد. لطفاً دلایلی که به ذهنتان می‌رسد را کامنت کنید. من دو دلیل عمده را می‌توانم اشاره کنم:

1. سابقه سازمان: برخی سازمان‌ها تصور می‌کنند که یک نفر نمی‌تواند مدیریت بک‌لاگ محصول را به تنهایی انجام دهد، زیرا این کار شامل تعامل با مشتری‌ها، کارهای تکنیکال و تحلیل بازار است.

2. تقسیم اطلاعات: برخی سازمان‌ها اعتقاد دارند که نباید همه اطلاعات را یک نفر داشته باشد، زیرا اگر آن فرد سازمان را ترک کند، سازمان دچار مشکل می‌شود.

عواقب مدیریت یک محصول توسط چند مدیر محصول چیست؟

حالا فرض کنیم که این ایده درست است و چندین مدیر محصول استخدام شده‌اند. در این صورت، یک کمیته‌ای از مدیر محصول‌های مختلف داریم که هر کدام از جنبه‌های مختلف محصول صحبت می‌کنند و هیچ‌کدام آتوریتی نهایی را ندارند. این باعث می‌شود که تصمیم‌گیری‌ها به لایه‌های بالاتر سازمان منتقل شود و در نهایت یک نفر که تخصص لازم را ندارد، تصمیم‌گیری کند.

این نتیجه‌ای است که با آن مواجه می‌شویم: تلاش‌های زیادی انجام می‌شود، اما در نهایت تصمیم‌گیری به درستی انجام نمی‌شود و ارزش حداکثری برای مشتری ایجاد نمی‌شود. اگر یک مدیر محصول برای یک محصول وجود داشته باشد، تیم دولوپ با قاطعیت می‌داند که مهم‌ترین آیتم‌ها که بیشترین ارزش را برای مشتری دارند، توسعه داده می‌شوند.

به عنوان مثال، اگر یک ویژگی خلاقانه در قسمتی از محصول ایجاد شود، تاثیرش روی بقیه جاها هم دیده می‌شود و اگر لازم باشد، تغییرات لازم در آنجاها هم اعمال می‌شود تا ارزشی که به مشتری‌ها ارائه می‌دهیم، تمام و کمال باشد. این دید جامع به تیم اسکرام و ذینفعان کمک می‌کند تا بهترین تصمیمات را بگیرند.

مدیر محصول می‌تواند به راحتی فیدبک همه ذینفعان و مشتری‌ها را جمع‌آوری کند، آنها را تحلیل کند و در نهایت یک تصمیم واحد و سریع بگیرد. اما راه حل این مشکل چیست؟ چطور می‌توانیم این آنتی پترن را برطرف کنیم؟

چطور می‌توانیم مشکل داشتن چند مدیر محصول برای یک محصول را برطرف کنیم؟

یکی از اصلی‌ترین مواردی که باید انجام دهیم، پیدا کردن شخصی است که بودجه را تعیین می‌کند و تصمیمات نهایی را می‌گیرد. بعد از پیدا کردن این شخص، باید چندین جلسه با او برگزار کنیم و مشکلات را توضیح دهیم. این شخص در حقیقت همان مدیر محصول واقعی ما است که تصمیمات نهایی را می‌گیرد.

باید به او توضیح دهیم که چرا داشتن چندین مدیر محصول مشکل‌ساز است و مثال‌هایی از تجربیات خودمان یا دیگران را به او نشان دهیم. هدف این است که او بتواند مشکلات را تصور کند و درک کند که این وضعیت به ضرر سازمان است و باید تغییر کند.

این کار ممکن است با یک بار جلسه حل نشود و نیاز به استمرار و شجاعت دارد. اما مطمئن باشید که با تلاش و مداومت می‌توانید این مشکل را حل کنید و یک مدیر محصول مناسب برای محصول خود پیدا کنید.

بسیار عالی، ممنونم که این اپیزود را گوش دادید. امیدوارم که اگر با چنین چالشی در سازمان خود روبرو هستید، این اپیزود به شما کمک کرده باشد که مسئله را بهتر درک کنید و بتوانید تغییرات لازم را اعمال کنید. لطفاً فیدبک‌های خود را در مورد این اپیزود و اپیزودهای دیگر با من در میان بگذارید. کانال‌های ارتباطی من شامل کست باکس، لینکدین، اینستاگرام و تلگرام است. ممنونم و امیدوارم روز خوبی داشته باشید. تا درودی دیگر، بدرود.