هفتمین رویداد با حضور محمد حمیدی، پدارم کشاورزی، علی سخایی، احمد محمدحسینی، جواد بطحایی و پیمان علی‌پور برگزار شد.
مدلی برای اجرای اجرای تفکر چابک در صنایع تولیدی
در این دورهمی به مدلی رسیدیم برای استفاده از تفکر چابک در صنعت. هسته‌ی اصلی مدل به شرح زیر است:
تمرکز اصلی بر تلفیق تفکر استراتژیک و چابکی صنعتی است؛ یعنی پلی میان ذهنیت مدیران ارشد (استراتژی، بازار، تحول دیجیتال) و واقعیت عملیاتی کف کارخانه (فرایند، تولید، محدودیت، بهینه‌سازی). مدل باید نشان دهد چطور می‌توان تفکر چابک و داده‌محور را بدون گسستن از ساختار سخت صنعت، در آن کاشت و حفظ کرد.
مغز مدل در یک جمله:
ترجمه‌ی تفکر استراتژیک به بهبود فرایند صنعتی، با محوریت محصول و داده.
این مدل چهار لایه و یک جریان دارد:
لایه‌ی استراتژی (بالا): تعریف هدف، ستاره شمال، تحلیل بازار، و تصمیم‌های سرمایه‌گذاری.
لایه‌ی میانی (محصول): نقطه‌ی اتصال تفکر بالا به عملیات؛ جایی که ایده‌ی بازار به محصول قابل‌تولید و قابل‌سنجش تبدیل می‌شود.
لایه‌ی عملیات (پایین): Lean، کانبان، کاهش موجودی، کنترل کیفیت، بهبود مستمر.
لایه‌ی فرهنگ و داده (محیط پیرامون): شفافیت، یادگیری، مقاومت فرهنگی، تغییر تدریجی و تصمیم بر پایه‌ی شواهد.
جریان مدل: حرکت از استراتژی به محصول، از محصول به عملیات، سپس بازگشت داده و تجربه از عملیات به تصمیم‌های استراتژیک. حلقه‌ای است که یادگیری و بهبود در آن جریان دارد.
نسخه‌ی جمع‌بندی نشده جزئیات بحث رویداد
برای تفهیم موضوع به مدیران و ذینفعان روشی موثر وجود دارد. خاستگاه این رویکرد از کانادا و فرانسه است.
در این رویکرد (CAL = Learning Action Codevelopment)، یادگیری و رشد از سطح آموزش فردی فراتر می برد و با اتکا به گفت وگو، بازخورد، تجربه زیسته و اقدام جمعی، مسیر توسعه هموار می شود. فراگیری و بکارگیری این رویکرد در سازمان فرصتی است برای شرکت کنندگان تا در فضایی تعاملی و عمل محور، این شایستگیها را بهطور عمیقتر تقویت کرده و آن ها را در موقعیت های واقعی به کار گیرند .
چارچوب و متدولوژی مشخصی دارد: فرد مسئله‌اش را بیان می‌کند، جلسه تمام می‌شود، ما به‌صورت داخلی بحث می‌کنیم، سپس با مجموعه‌ای از پرسش‌های هدفمند به او بازمی‌گردیم، راهکارهایی ارائه می‌دهیم، و تا رسیدن به پاسخ پیش می‌رویم. او راه‌حل‌ها را در بازه‌ای دو تا چهار هفته‌ای می‌آزماید، دوباره بازمی‌گردد و بر همان مدل پیش می‌رویم. این متدولوژی هفت‌مرحله‌ای، امکان استفاده در بسترهای مختلف را دارد. نکته مهم در آغاز، سنجش اهمیت مسئله برای فرد است؛ اگر مسئله برای او اهمیتی نداشته باشد، نخست باید مسئله را برایش «مهم» کنیم تا گوش شنوا پیدا کند و بتوانیم ایده‌های تازه تزریق کنیم.
در عمل، باید بعضی اوقات «اصرارِ آگاهانه» را تمرین کرد؛ یعنی وقتی می‌دانیم راه درست چیست، بی‌آنکه برخورد مستقیم و تخریب‌گر داشته باشیم، از مسیر درست خارج نشویم تا در زمان مناسب کارِ درست انجام شود. پیگیری منظم و نظام‌مند جلسات و ثبت یادگیری‌ها در هر چرخه، بخش جدایی‌ناپذیر این رویکرد است.
در صنایع، مسئله «انعطاف‌پذیری محدود» و «ضرورت تحویل بی‌نقص» باعث قفل‌شدگی فرایندها شده است. صنعت به‌صورت ذاتی Incremental نیست؛ بازی اصلی صنعت، حساب‌شدگی، شفافیت در هزینه‌ها، دقت بالا، تحویل به‌موقع، حداقل‌سازی موجودی انبار و کاهش اتلاف است. چابکی در صنعت نه در سرعت، بلکه در توان Customize کردن با حفظ قیودِ زمان و هزینه معنا پیدا می‌کند. بنابراین هر راه‌حل باید با این محدودیت‌ها طراحی شود.
تجربه‌های شخصی از حوزه‌های برق، مدیریت انرژی و پروژه نشان می‌دهد که تمرکز بر بهینه‌سازی (چه در سطح فرمول و تجهیزات، چه در سطح مشاوره) در صنعت معنا دارد. در دوران قطعی برق کارخانجات، راهکارهایی مانند «اولویت‌بندی مصرف»، «تعریف سناریوهای روشن/خاموش خطوط» و «کاهش هارمونیک» مستقیماً به کاهش جریمه‌ها و جلوگیری از توقف تولید منجر شد. در پروژه‌های عمرانی نیز با بازطراحی نقاط تحویل تجهیزات، ایجاد کیوسک ورودی/خروجی و ساماندهی تحویل، اتلاف زمان کاهش یافت و بهره‌وری تیم‌های متوالی (برق‌کار، نازک‌کاری و...) بالا رفت. در IT، چرخه‌ها کوتاه و نزدیک به مشتری است؛ در عمران و صنعت، چرخه‌ها بلندتر و وابسته‌ترند، اما منطق «شفافیت جریان کار»، «کاهش گلوگاه طراحی» و «تعریف مشتری داخلی» مشترک است.
مسیر ورود به سازمان‌های صنعتی از دو جناح قابل دفاع است: از بالادستِ استراتژی (به‌ویژه در دوران تحول دیجیتال) و از پیکره فرایند (Lean، کاهش اتلاف، تعریف کیفیت از دید مشتری و کارفرما). اسکرام از صنعت وام نگرفته اما در IT مسئله‌محور شده و نشان داده که نمی‌توان با نرم‌افزار مانند خط تولید رفتار کرد. در صنعت، کانبان، Lean، و اصول مدیریت عملیات (کاهش موجودی، کاهش زمان توقف، افزایش قابلیت پیش‌بینی) کارآمدترند؛ البته می‌توان ترکیبی عمل کرد: برای توسعه محصول جدید از منطق محصول‌محور (Product Management) و برای تولید از منطق عملیات‌محور استفاده کرد.
در بسیاری از سازمان‌ها استراتژی فرمالیته است؛ سندی که باز نمی‌شود و به تصمیم‌های روزمره وصل نیست. «تفکر استراتژیک» باید هرروزه در تصمیم‌ها جاری باشد، نه فقط «برنامه‌ریزی استراتژیک» سالانه. ستاره شمال محصول، چارچوب‌های اولویت‌بندی (مانند TEN-S) و حلقه‌های بازخورد با مشتری باید به زبان ساده، قابل لمس و قابل نمایش (روی دیوارها، در آسانسورها، در ابزارها) باشند تا فرهنگ مشترک بسازند. تحول دیجیتال یک «باید» است، نه انتخاب؛ و Industry 4.0، IoT، دیجیتالی‌سازی زنجیره ارزش و تحلیل داده، ابزارهای آن هستند.
فرهنگ سازمانی مانع یا محرک است. شفافیت ابزارها (مانند اجباری‌سازی فیلدها در سیستم‌های پیگیری کار) اگرچه مقاومت ایجاد می‌کند، اما فرهنگ پاسخ‌گویی تولید می‌کند. نمونه‌ای که در آن با اجباری‌سازی و اتصال به مخازن کد و تحلیل هیستوگرام زمان، «سایکل تایم» ظرف شش ماه بهطور قابل‌توجهی کاهش یافت، نشان می‌دهد داده در گفت‌وگو با مدیریت اثرگذارتر از توصیه‌های کلی است. در مقابل، سیاست‌ورزی، پاچه‌خواری و «زیرآب‌زنی» اگر توسط مدیریت تشویق شود، شفافیت را خنثی می‌کند؛ تصمیم مدیر در این مقاطع تعیین‌کننده است. معیار «کار درست» باید تعریف و سنجش‌پذیر شود.
ورود به صنعت با زبان خودشان باید انجام شود: تمرکز بر «درآمد/هزینه»، «تحویل»، «کیفیت»، نه صرفاً «نوآوری» و «چارچوب». بسیاری از مدیران کارخانه نخست «پول» می‌بینند؛ بنابراین ترکیب «استراتژی محصول»، «تحقیق بازارِ قبل از توسعه»، «پروتوتایپ هدفمند»، و سپس «مارکتینگِ مبتنی بر کششِ محصول» منطقی است. وابسته‌کردن همه چیز به مارکتینگ خطاست؛ مارکتینگ باید بر محصول موجود تکیه کند، نه جایگزین مدیریت محصول شود. مدیریت محصول وظیفه دارد قبل از اوج‌گیری محصول فعلی، سه گزینه برای بعدی در قیف توسعه داشته باشد تا چرخه نوآوری قطع نشود.
در تجربه‌های واقعی، تحقیق بازارِ پیشادولوپ معمولاً انجام نمی‌شود چون هزینه دارد، اما هزینه نکردنِ آن، هزینه‌های بسیار بیشتری در تولید و فروش ایجاد می‌کند. نمونه‌های موفق، «شکاف‌یابی هوشمند» در بازار را جدی گرفته‌اند: تمرکز بر پیک‌هایی که رقبا پوشش نداده‌اند و تبدیل آن‌ها به مزیت‌های ملموس (مثلاً دوام، باتری، یا امکانات کاربردی خاص در بازار گوشی‌های صنعتی). این همان ترجمه عملی استراتژی به محصول و سپس به کمپین فروش است.
برای تغییر پایدار در صنعت، باید «مدیریت فرایندی» جایگزین «سلسله‌مراتب بخشی» شود: نقش‌ها بر مبنای جریان ارزش تعریف شوند (مثلاً مسئول دریافت و بازگرداندن فیدبک مشتری، مسئول تأمین به‌موقع قطعات تا سرخط، مسئول کیفیت در هر گیت). ابزار سیگنال‌دهی ساده (چراغ‌های وضعیت خط) می‌تواند فرهنگ پاسخ سریع به اختلال بسازد. راه‌حل‌های بومی از دل فرهنگ خودمان قابل استخراج‌اند؛ همان‌طور که سنت استاد-شاگردی و کیفیت‌گرایی صنایع دستی ظرفیت تبدیل‌شدن به الگوهای عملی دارد.
جمع‌بندی عملی
۱) ورود از لایه استراتژی با محور تحول دیجیتال و تعریف ستاره شمال محصول/سازمان.
۲) طراحی چابکی متناسب با صنعت: Lean، کانبان، کاهش موجودی، کاهش اتلاف، برنامه‌ریزی مبتنی بر تقاضا و Customize در قید زمان/هزینه.
۳) ایجاد شفافیت داده‌محور در جریان کار (تعریف، سنجش، بهبود سایکل‌تایم و WIP).
۴) جداسازی نقش «مدیریت محصول» از «مارکتینگ» و الزام تحقیق بازار پیش از توسعه.
۵) نهادینه‌سازی فرهنگ پاسخ‌گویی و ضدسیاست‌ورزی از طریق ساختار و ابزار، نه صرفاً توصیه.
۶) استفاده از نمادها و نمایش‌های سازمانی برای جا انداختن هدف مشترک و زبان مشترک.
۷) شروع با یک یا دو پروژه آزمایشی در بخش‌های «پیشاتولید» (R&D، نمونه‌سازی، مهندسی) و «تولید کارگاهی/پروژه‌محور»، سپس گسترش تدریجی.
هر جا که زبان مشترک با صنعت پیدا شود—زمان، هزینه، کیفیت، تحویل، و ریسک—چابکی نه‌تنها پذیرفتنی، بلکه مطلوب می‌شود.