‫ مدیران ارشد چگونه در جایگاه شغلی جدید موفق می‌شوند؟ با نوید ناظمیان

مدیریت منابع انسانی، از جمله موضوعاتی بود که به کرات در مورد جوانب مختلفش با مهمانان‫ عزیزمان به بحث و گفتگو پرداختیم. اما یکی از رایج‌ترین و در عین حال مهم‌ترین سوالات هنوز بی پاسخ مانده است:

‫چرا مدیری که تازه به سازمانمان ملحق شده است علی رغم سابقه درخشانی که دارد نتوانسته است در جایگاه شغلی جدیدش موفق عمل کند؟

در این اپیزود با نوید ناظمیان عزیز همراه می‌شویم تا درباره علت این مشکل و راه حلی که می‌توان اتخاذ‫ کرد بیشتر صحبت کنیم.

‫نوید ناظمیان در ۲۱ سال اخیر در سازمان‌های بین‌المللی در بخش منابع انسانی فعالیت داشته است و ۱۰ سالی می‌شود که به عنوان مربی (Coach) با C-Level ها در سوژه Transition همکاری می‌کند. کتاب ایشان سال پیش با عنوان Mastering Executive Transitions منتشر شد که با استقبال کم نظیر مواجه شد.

‫‫امیدوارم مثل همیشه فیدبک‌های ظریف و دقیقتان را درباره این گفتگو داشته باشم.

مهمان: نوید ناظمیان

اجرا: پدرام کشاورزی

تدوین: پانته‌آ شهریاری

طراح کاور: محمد حسین بطحایی

اسپانسر: بوم‌گردی نارتی‌تی

‫‫‫اجایل گپ را می‌توانید از طریق شبکه‌های اجتماعی لینکدین، اینستاگرام و تلگرام دنبال کنید

خلاصه متن اپیزود مدیران ارشد چگونه می‌توانند در جایگاه شغلی جدید موفق می‌شوند؟

سلام به همگی. من پدرام کشاورزی هستم و شما با یکی دیگر از قسمت‌های پادکست اجایل گپ همراه هستید. خیلی خوشحالم که می‌توانم با شما همراه باشم. این قسمت برای خود من خیلی ویژه است. بعد از بیش از یک سال و نیم که از انتشار اولین پادکست می‌گذرد، ما مدام به سراغ گپ‌های مختلف می‌رفتیم و همیشه رد پای یک گپ خیلی مهم در اپیزودهای ما مطرح بود. آن هم چیست؟ داستان‌هایی که به سیاست‌های منابع انسانی برمی‌گردد.

اتفاقاً در اپیزود اخیر که با ساسان یاوری عزیز از هلند داشتیم، این داستان را نشان می‌داد. حتی آنجا هم باز این داستان مطرح بود. فهمیدیم که چه ایران باشد چه جاهای دیگر، فرقی ندارد. خیلی خوشحالم که امروز در خدمت یکی از عزیزانی هستم که واقعاً استاد بنده هستند و باعث افتخارم است که قرار است با ایشان صحبت کنم در مورد گپی که تا حالا صحبت جدی در موردش نکردیم، چون خیلی هم حساس بوده.

چالش اصلی ما این بود و حالا بخواهم یک ذره باز کنم مطلب را: شرکت‌های مختلف به این نتیجه می‌رسند که C-Level هایشان مشکل دارند و به خصوص اگر شرکت‌های IT باشند، عوض می‌کنند و می‌روند و چه کار می‌کنند؟ یک CTO کاردرست و با سابقه را می‌آورند. اما بعد از مدتی کوتاه، آن CTO هم به شکست می‌خورد. چرا این اتفاق می‌افتد؟ این سوالی است که در ذهن من بود و قرار است با نوید ناظمیان عزیز در موردش بیشتر صحبت کنیم و به خصوص در مورد کتابشان.

خیلی خوش آمد می‌گویم به شما نوید جان. مرسی که دعوت من را پذیرفتید.

خیلی ممنون، باعث افتخار است که به زبان فارسی این گفتگو انجام می‌شود. خیلی خوشحالم.

نوید ناظمیان کیست؟ و برای چه چیزی معروف شده است؟

ممنون می‌شوم که خودتان را معرفی کنید. واقعیتش اینقدر سابقه شما درخشان است که نمی‌دانستم از کجا شروع کنم. خیلی‌ها حتماً شما را می‌شناسند، ولی خیلی دوست دارم ببینم که خودتان چگونه خودتان را معرفی می‌کنید. از این به بعد، دفعات بعد اگر قسمت شد که با همدیگر صحبت کنیم، حداقل یاد گرفته باشم که شما را چگونه معرفی کنم.

در ۲۱ سال اخیر در سازمان‌های بین‌المللی در بخش منابع انسانی کار کرده‌ام و حدود ۱۰ سال است که به عنوان مربی کار می‌کنم. فقط و فقط در C-Level و فقط و فقط در سوژه Transition. یعنی من در سه سال اخیر به این نتیجه رسیدم که آن‌هایی که با من می‌خواهند کار کنند، معمولاً در C-Level و معمولاً روی این سوژه بیشترین استفاده را از همکاری با من می‌برند و به این دلیل روی این بخش تمرکز کردم. کتابم هم همان‌طور که گفتی یک سال پیش چاپ شد، یعنی دسامبر پارسال که می‌شود مثلاً ۸ ماه پیش به عنوان E-book. خیلی از آن استقبال شد. برای خودم خیلی جالب بود که یک همچین سوژه‌ای که می‌تواند سوژه خیلی کوچکی باشد، چقدر علاقه به آن وجود داشت.

بله، خیلی هم تخصصی است. یعنی واقعاً اگر بخواهیم مثل دکترا بسنجیم، اگر دکتر عمومی را بگیریم، مدیریت، صحبتی که شما دارید و کتاب شما و تخصص شما دیگر می‌شود فوق تخصص. ولی به نظر من خیلی مهم است این داستان، به خصوص در مدیران ما جابجایی زیاد است. طبیعتاً در ایران هم زیاد است و چیزی که من شاهدش بودم این بوده که افراد می‌رفتند در شرکت‌ها به عنوان مدیر ارشد استخدام می‌شدند و اگر به نتیجه نمی‌رسیدند، مدت‌ها همان‌طور می‌ماندند. ولی واقعاً چه می‌شود نوید جان که کسی که یک سابقه درخشان دارد، کسی که واقعاً تجربه دارد، شرکت به او اعتماد می‌کند، با او صحبت می‌کند، به آن تجربه استناد می‌کند، ولی وقتی که می‌آید در شرکت جدید نمی‌تواند موفق عمل کند؟ این سوال اصلی ماست. بد نیست که در مورد این سوال صحبت کنیم. فکر می‌کنم خیلی هم به کتاب شما مربوط باشد، درست می‌گویم؟

آیا احتمال دارد یک مدیر حتی با سابقه درخشان در شرکت جدید موفق نشود؟ چرا؟

حتماً، حتماً. اولاً که همان‌طور که گفتی، درست است که به کشور یا به صنعت هیچ‌کدام از این‌ها ربطی ندارد. نرخ شکست مدیران ارشد ۴۰ درصد است. یعنی از هر ۱۰ نفری که به عنوان C-Level شروع به کار می‌کنند، ۶ نفر فقط موفق خواهند بود. سوال برمی‌گردد به اینکه این همه ا سازمان‌های انرژی‌های مختلف می‌گذارند که بهترین و بهترین‌ها را استخدام کنند، چه جوری می‌شود که در عین حالی که این همه روش کار شده، چهار نفر از ده نفر موفق نباشند؟ این برمی‌گردد به مشکلات مختلف.

فردی که به تازگی مدیر ارشد در یک سازمان شده با چه چالش‌های ممکن است رو به رو شود؟

اولاً که من معمولاً وقتی با مشتری‌ها شروع به کار می‌کنم، یک مشاوره کوچولو با آن‌ها انجام می‌دهم تا ببینیم با همدیگر به چه چالش‌هایی می‌رسیم. از جمله چالش‌ها می‌تواند این باشد که کسی دارد به سازمان جدید اضافه می‌شود. این خودش می‌تواند یک چالش بزرگ باشد. دومین چالش می‌تواند این باشد که کسی در سازمان هست، کار می‌کند و ارتقاء شغلی به سمت مدیر ارشد گرفته است. یعنی قبلاً مثلاً زیر نظر CTO کار می‌کرده، الان ارتقاء پیدا کرده است. چالش سوم می‌تواند این باشد که همان Leader قبلاً Peer Leader بوده با لیدرهای مختلف در آن سازمان و به هر دلیلی سازمان آن فرد را انتخاب می‌کند که بشود لیدر این جماعت. یعنی کسانی که هم‌رده‌اش بودند، یهو می‌شوند نیروهای زیر دست آن فرد. چالش دیگری هست که یکی از چالش‌های بزرگ، چالش و مسائل فرهنگی در آن نقش بزرگی دارد و مسائل Leadership یا رهبری که می‌تواند باعث این بشود که آن لیدر ناموفق باشد.

من در کتابم ۱۲ تا از این چالش‌های مختلف را بیان می‌کنم. اما دلیل اینکه الان برگشتم به این داستان این بود که این چالش‌ها وقتی یکی دو تا بیشتر بشود، پیچیده می‌شود. به عنوان مثال، اگر من یک مثال از گذشته خودم بزنم، من آن موقع در سازمان در منطقه اروپا بودم. تماس گرفتند و انتخاب شدم و خودم قبول کردم که بروم به یک سازمان دیگر. ببین، این یک دونه بود. یعنی آن سازمان من را استخدام کرد. اما همزمان من پنج شش تا چالش باید روی همدیگر نگاه می‌کردم. چالش اول این بود که من به سازمان جدید اضافه شدم. چالش دوم این بود که من باید یک حرکت بین‌المللی می‌کردم. از آلمان رفتم به سوئیس و خود آن یک چالش می‌تواند باشد از دیدگاه خانوادگی و غیره. چالش سوم این بود که من از سطح تیمی که خودم همه را می‌شناختم و همه کاری داشتم، رفتم به یک سازمان جدیدی اضافه شدم که در مرکزش شروع به کار کردم. واقعیت داستان این است که همیشه سیاست‌های خاصی وجود دارد. همزمان پوزیشنی که برای من تعریف کرده بودند، پوزیشن جدید بود. یعنی این موثعیت شغلی قبلاً وجود نداشت و می‌توانم بگویم در روز اول و دوم و سوم من به این نتیجه رسیدم که هر کاری که می‌خواهم انجام بدهم، یکی از دست من شاکی می‌شود چون فکر می‌کند که من دارم در بخش او و به پوزیشن او مانور می‌دهم. در حالی که ایده آن کسی که این پوزیشن من را طراحی کرده بود، این بود که من واقعاً این کارها را انجام بدهم.

می‌خواهم بگویم که در عین حال که این یک دونه بود، من باید همزمان با پنج شش تا چالش دست و پنجه نرم می‌کردم. این یکی از دلایل این است که چرا چهار نفر از ده نفر موفق نمی‌شوند.

مربی‌های چابک و اسکرام مسترها با چه چالش‌هایی هنگام ورود به سازمان مواجه می‌شوند؟

یک چیزی که به خاطرم آمد و خیلی جالب است به شما بگویم، ما مربی‌های چابک و اسکرام ‌مسترها دقیقاً با همین چالش‌ها در سازمانی که استخدام شده‌ایم روبرو می‌شویم، معمولاً سازمان‌ها ما اسکرام مسترها را استخدام می‌کنند و می‌گویند که چقدر خوب می‌تواند مفید باشد. اما اینجا در حقیقیت یک نقش جدید اضافه شده است که همان اسکرام مستر است و ادعایش این است که سطحی ندارد ولی اتفاقاً در خیلی از کارها دخالت می‌کند. مثلاً اگر آن شرکت مدیر پروژه داشته باشد، علاوه بر آن مدیر فنی، داستان‌ها خیلی زیادتر می‌شود. یک سری از کارها را مدیر فنی انجام می‌داده، یک سری از کارها را مدیر پروژه انجام می‌داده. این‌ها وقتی که من می‌آیم و مثلاً در شرکت عرض اندام می‌کنم، می‌ترسند، جا می‌زنند، گارد می‌گیرند و خود همین باعث می‌شود که خیلی از آن پیاده‌سازی‌هایی از اسکرام و اجایل که در ذهنمان هست، اتفاق نیفتد. این در مورد این هم صدق می‌کند، درست می‌گویم؟

موفق نشدن مدیران ارشد یا C-Level ها چه دلایلی دارد؟

دقیقاً، دقیقاً. ببین، من در یک فصل کامل فقط به این سوژه در کتابم پرداخته‌ام که دلایلی که چرا ۴۰ درصد از مدیران ارشد یا C-Level ها ناموفق هستند. اگر من تمام این دلایل را روی هم بگذارم و چکیده این دلایل را از آن‌ها استخراج کنم، به سه نقطه می‌رسد: یکی‌شان سیاست (Politics)، یکی‌شان منابع انسانی (People) و یکی‌شان فرهنگ (Culture). هر کدام از این سه دلیل به تنهایی می‌تواند باعث این شود که آن مدیر ارشد موفق نباشد.

۴۰ درصد از مدیران ارشد تازه ورود به سازمان‌ها شکست می‌خورند. این آمار از کجا آمده است؟

این دیتا کاملاً نشان می‌دهد که واقعاً ۶ نفر از ۱۰ نفر به هر دلیلی موفق هستند، اما ۴۰ درصد ناموفق هستند. این عدد ۴۰ درصد خیلی عدد عجیبی است. انگار خیلی دقیق است و اینکه چطور این را به دست آورده‌اند، چهار تا مطالعه مختلف است که همه به یک همچین نتیجه‌ای رسیده‌اند. به نظر من مهم‌ترین از این چهار تا، مطالعه‌ای است که یکی از بزرگ‌ترین سازمان‌های دنیا انجام داده است. یکی از بزرگ‌ترین کارهایی که کرده این است که به یک دوره زمانی ده ساله نگاه کرده است. یعنی در طول ده سال، چند تا سازمان مختلف را بررسی کرده‌اند و چیزی حدود ۲۰ هزار مدیر ارشد را بررسی کرده‌اند. از این ۲۰ هزار نفری که بررسی کرده‌اند، در آن دوره زمانی، از روز اول که حساب کنیم تا ۱۸ ماه به آینده نگاه کنیم، ۴۰ درصد ناموفق بوده‌اند. پس این یک دیتاست خیلی کامل است که ما به آن نگاه می‌کنیم.

حالا مثلاً اگر شما دیدگاه ارتقاء شغلی (یا استخدام داخلی) را نگاه کنید، ۳۷ درصد ناموفق هستند. اگر خارج از سازمان نگاه کنیم، ۴۳ تا ۴۴ درصد ناموفق هستند. همه این‌ها برمی‌گردد به همان داستان. یعنی واقعاً فرقی نمی‌کند که به کدام دیتا نگاه کنیم، همه روی این ۴۰ درصد توافق دارند. این عدد واقعاً عدد عجیبی است.

حالا شاید مثلاً اونی که کمتر موفق شده به خاطر این است که با یکی از آن سه عاملی که شما گفتید، آشنایی دارد. ولی اینکه واقعاً این مشکل پیش می‌آید، برای خود من عجیب است. حالا مروری کردید که چه اتفاقی افتاد و چه شد که به راه حل رسیدید. چه راه حلی شما ارائه دادید و اینکه چه شد که اصلاً این راه حل را ارائه دادید؟ این مسیر را با هم مرور کنیم، بد نیست.

چه راه حلی برای گریز و غلبه بر شکست ۴۰ درصدی مدیران ارشد وجود دارد؟

حتماً، حتماً. یک پیشنهادی برایت دارم. آماده هستی در همین سالی که الان جلوی ما هست، باقی مانده این سال، یک ماراتون بدوی؟

واقعیتش این است که من آدم ورزشکاری نیستم. این را اول از همه اعتراف می‌کنم. حالا تو ایران ما نداشتیم، ولی آن چیزهایی که حالا تو خارج از کشور بوده، مثلاً خیلی خیلی کیلومتر دارد. فکر نمی‌کنم بتوانم. برای من خیلی پیشنهاد عجیبی است. ولی شاید مثلاً جوایزش و این‌ها باعث شود، ولی باز هم فکر نمی‌کنم ثبت نام کنم. واقعیت این است که این را در خودم نمی‌بینم.

ممنونم. دقیقاً این اتفاق دارد می‌افتد. مثالی که می‌خواهم بزنم، سال ۲۰۰۲ است. یعنی داستان مال ۲۰ سال پیش است. من آن موقع پیشنهاد کار گرفتم و به کمپانی آدیداس ملحق شدم. اولین پست اجرایی من بود. به عنوان کسی که در ورزش خیلی حرف برای گفتن دارد و حتی برای کارمندان خودش کلاب‌های مختلفی داشت. آن موقع که بعد از کار، یکی علاقه به تنیس دارد، یکی علاقه به فوتبال دارد، یکی علاقه به بسکتبال دارد. من علاقه به دو داشتم و در کلاب دو اسم نوشتم. اولین کاری که از من خواستند بکنم این بود که یک تست کوچولو از من گرفتند. یعنی فعالیت‌های مختلفی که باید انجام می‌دادم تحت نظر و زمان خاصی بود. بعد از آن، مربی آن گروه، یعنی رهبر آن گروه، با من صحبت کرد و گفت که ببین، مثلاً سطح تو این است. من تعیین کردم که تو چون مثلاً هفت تا کلاس در کلاب دو وجود داشت، فکر می‌کنم کلاس خوبی باشد برایت که شرکت کنی. چرا؟ چون کلاس یک مثلاً برایت خسته‌کننده خواهد بود و سطح تو بالاتر از آن است. اما کلاس چهار یا پنج فکر می‌کنم زود باشد. دوم اینکه گفت ببین، ما به همه این هفت تا کلاس این پیشنهاد را می‌دهیم و آن هم این است که اگر علاقه و انگیزه داری که ماراتون بدوی، در طول یک سال تو را آماده می‌کنیم که بتوانی بدوی.

پس این داستان یک سیستمی دارد. این داستان فقط به دویدن برنمی‌گردد، به آموزش برمی‌گردد، به تغذیه برمی‌گردد، به هزار و یک چیز دیگر ربط دارد و تحت نظر یک شخص حرفه‌ای، تو می‌توانی به هر هدفی یا انگیزه‌ای برسی. اما واقعیت داستان این است که هنوز و هنوز من این را می‌بینم. خیلی از مدیران ارشد حتی اگر دفعه اولشان باشد که ارتقاء شغلی می‌گیرند، بدون هیچ مشاوره حرفه‌ای، بدون هیچ کمکی، خودشان می‌روند در این موقعیت قرار می‌گیرند. یکی از دلایلشان این است که کمک حرفه‌ای و کمک حرفه‌ای نمی‌گیرند و خودشان فکر می‌کنند که یک بار مثلاً موفق بوده‌اند که خب من این کارم. سازمان فلان من را استخدام کرد، خیلی هم عالی کارم را انجام دادم و به این دلیل Headhunt شدم. الان در سازمان جدید دارم کار می‌کنم. پس واقعیت داستان حرفشان درست است، اما متاسفانه ۴۰ درصدشان حرفشان درست نیست.

درسته، مثال خیلی خوبی بود. برای اینکه آن فرد موفق شود، حتماً یک شخص حرفه‌ای لازم است کنارش باشد که احتمالاً این شخص به نوعی در حقیقت در کنار این سطح قرار می‌گیرد و مربی یا کوچ است. حالا رسیدیم به مربی. خیلی تعابیر مختلفی از کوچ وجود دارد. در ایران هم هست. فکر می‌کنم بد نباشد اینجا یکم شفافش کنیم. شما هم بالاخره مدرک رسمی‌شان را دارید و فکر می‌کنم که از زبان شما بشنویم مربی یا کوچ دقیقاً چه کار می‌کند و چه کسی است، خالی از لطف نباشد.

درسته. اولاً که برای من خیلی جالب است که تیتر کوچ هیچ چیز قانونی ندارد. یعنی هر کسی که بخواهد، مثل روانشناس می‌ماند. اینجا در اروپا حداقل هر کسی می‌تواند خودش را روانشناس یا کوچ بنامد. به این دلیل، یکی هم سیستم است. یعنی کسی که می‌رود آنلاین، دو ساعت انجام می‌دهد، بعدش پرینتر چاپ می‌کند و می‌گوید من کوچ هستم. به نظر من یک تعریف درست وجود دارد و آن هم رده بندی مخلتف قائل شدن برای سطوح مختلف مربی‌گری است. آن به نظر من تعریف درست است.

اما برگردیم به سوژه خودمان. یک چیزی که برای من خیلی جالب است و خود من کسی هستم که الان ۲۱ سال است در منابع انسانی کار می‌کنم، هنوز که هنوزه و معمولاً خریداری از خدمات کوچینگ از بخش منابع انسانی انجام می‌شود. بعضی وقت‌ها نه، بعضی وقت‌ها خود مدیر عامل یا CEO مثلاً فعال است. اما بیشتر وقت‌ها فکر می‌کنم ۸۰ درصد وقت‌ها منابع انسانی حرف اول را می‌زند در انتخاب. حتی سازمان‌هایی که دارند با کوچ‌های مختلف کار می‌کنند، بعضی وقت‌ها روی رادارشان ندارند که برای یک همچین سوژه‌ای بروند دنبال متخصص. ببین، برمی‌گردد به همان داستان. یعنی اگر خدای نکرده من یک مشکلی با قلبم داشته باشم، آخرین دکتری که می‌خواهم بروم ببینم، دکتر عمومی است. درسته؟ من می‌خواهم بروم پیش دکتر قلب و عروق، یعنی آن کسی که متخصص مشکل قلبی که من دارم است، که واقعاً بتواند به من بهترین کمک را برساند.

این هم خیلی مهم است. یعنی Transition کسی است که من یکی از آن‌ها هستم، اما از من خیلی بیشتر وجود دارد در دنیا. کار ما این است که واقعاً تخصصی که ما داریم، آن کوچینگ کلاسیک نیست که خیلی از کوچ‌های دیگر شاید حتی از ما بهتر بتوانند انجام دهند. اما کاری که ما می‌کنیم این است که با مدیران ارشد یا C-Level های مختلف کار کنیم و چه کار کنیم؟ آن ۴۰ درصد را بشکنیم به پایین. خب، خود لیدر هم باید همکاری کند، خود سازمان هم باید همکاری کند. اما این خیلی مهم است. آن هم این است که اگر لیدر یا سازمانش یا جفتشان همکاری کنند و از ما کمک بخواهند بگیرند، به دو سه تا چیز مختلف می‌رسند. اول اینکه آن ریسک ۴۰ درصد را بشکنند به پایین، تا آنجا که می‌توانند منهدم کنند. دوم اینکه باز چهار تا سری مختلف هست که به این نتیجه می‌رسند که آن زمان استراحت یکنواخت (Time to Break Even) بهش می‌گویند. یعنی فکر کن شما الان استخدام شدی در سازمان جدید، تو C-Level. بین سه تا نه ماه طول می‌کشد تا به یک سطح خودت برسی و شروع کنی بهره به سازمان برگردانی. نه فقط از سازمان انرژی بگیری، بودجه بگیری و نیرو بگیری و این چیزها، بلکه برگردی به سوددهی و بهره‌رسانی. آن زمان را می‌شود ۵۰ درصد کرد. یعنی فکر کن اگر یک C-Level از خارج از سازمان بخواهد جوین شود، CTO. مثال من الان دارم با دو تا در ایران کار می‌کنم. اگر بتوانیم آن شش ماه را بکنیم سه ماه، واقعاً یک بازی بزرگی است برای سازمان و برای این دو تا.

من فقط برای اینکه وقتمان یکم محدود است، فکر می‌کنم خیلی دوست دارم بریم سوئیچ کنیم روی کتابت و به خصوص آن گل کتاب که به نظر من همان فریمورک است که ارائه دادی. من که خیلی لذت بردم ازش. به قول ارد سمسار زاده، دوست عزیزمان، صحبت کردیم، می‌گفت آها مومنت برایم پیش آمد آنجا و خیلی برای من جالب بود. درست می‌گویم؟

فریم ورک دو الماس یا Double Framework از نوید ناظمیان چیست؟ چرا ایجاد شده است؟ چه کمکی به مدیران ارشد می‌کند؟

بله، بله. بریم در مورد آن صحبت کنیم.

چی شد اصلاً این کتاب را نوشتی و به خصوص روی آن فریمورک یک ذره مرور کوتاهی داشته باشیم که چیست و در انتها صحبت کنیم که چه شکلی دوستان می‌توانند این کتاب را تهیه کنند و ازش استفاده کنند.

حتماً، حتماً. اولاً که واقعیت داستان این است که دو تا فصل کت و کلفت کتاب روی این فریمورک فقط مانور می‌دهد. یعنی واقعاً من نمی‌دانم که با این وقت کمی که داریم بتوانیم به یک جایی برسیم یا نه و کل آنرا پوشش دهیم.

اما اگر بخواهم سعی بکنم چالش را قبول کنم، دلیل اینکه من این کتاب را نوشتم دقیقاً همین است. یعنی من بعد از ۲۱ سال کار کردن در منابع انسانی، به هر حال مسئولیت من این است که رهبرها یا Leader هایی که در سازمان کار می‌کنند، موفق باشند و ما هر چقدر می‌توانیم آن نرخ شکست (Fail Rate) را پایین بیاوریم، برد کرده‌ایم. همزمان هم به عنوان کوچ، کار من این است که این کار را انجام دهم. پس این شد ایده کتاب من. یعنی این باعث شد که من به یک همچین کتابی فکر کنم و بنویسم. از آن چیزی که فکر می‌کردم خیلی سخت‌تر بود. یعنی من فکر کردم مثلاً پروژه کتاب شاید یک پروژه یک ساله باشد و اگر قرار بود یک نمره‌ای بگیرم، من الان مردود بودم چون کتاب من هفت سال طول کشید تا تمامش کنم. از آن چیزی که فکر می‌کردم خیلی سخت‌تر بود.

اما اگر برگردیم به فریمورک، من اسم فریمورکم را گذاشتم "دو الماس یا Double Diamond". دلیل اینکه این اسم را انتخاب کردم این بود که شما اگر به فریم ورک نگاه کنید، مثل اینکه دو تا الماس خوابیده بغل هم هستند. این فریمورک ۷ تا فاز مختلف دارد. این هفت تا فاز هم اگر کلمه اول هر فاز را بگیرید و بغل هم بچینید، همان کلمه "Diamond" دوباره در می‌آید. باز یک کمک ذهنی می‌تواند باشد.

فاز اول اسمش هست "Discover". فاز اول در اصل می‌شود منهای روز ۹۰ تا روز صفر. این فازی است که من می‌توانم بگویم ۹۰ درصد C-Level ها بی توجهی می‌کنند یا اصلاً آگاهی از آن ندارند. چرا؟ چون یک کتاب خیلی محبوبی هست به اسم "۹۰ روز اول" (The First 90 Days) که در سر فصلی که در کتاب من هم هست، این کتاب مال ۱۹ سال پیش، ۲۰۰۳، نوشته شده است. یک فردی به اسم مایکل واتکینز (Michael Watkins) این کتاب را نوشته است و این کتاب خیلی محبوب شده به هر دلیلی. اما جالب این است که آن کتاب جوری جلوه می‌دهد که شما روز صفر یا روز یک شروع به کار می‌کنی و روز ۹۰ غوغا می‌شود. واقعیت داستان این است که شاید حتی آن کتاب به درد شما بخورد اگر اولین پوزیشن شما در سازمان باشد. اما اگر تو C-Level باشی، آن کتاب به درد نمی‌خورد. یعنی از این هفت تا فازی که من ارائه داده‌ام، یک دونه از آن فازها، آن ۹۰ روز اول است. یعنی شما ۶ تا فاز دیگر خارج از آن دارید.

این فاز به این دلیل مهم است که شروع به کارهایی بکنید قبل از اینکه رسماً در آن پوزیشن تایید شده باشید.

به عنوان مثال چرا باید یک کسی که قرار است مدیر شود بنشیند و Passive باشید و بایستد تا روز اول شروع شود؟ نه، می‌تواند آگاهی به دست بیاورد قبل از اینکه برود توی پوزیشن. برمی‌گردیم بعد از فاز یک که دیسکاور بود، به فاز دوم که همان ۹۰ روز اول می‌شود. یعنی روز یک تا روز ۹۰. در ۹۰ روز اول، همان پیش‌اطلاعاتی که آن لیدر به دست آورده، الان می‌تواند شروع کند به تست کردن. یعنی تئوری پوزیشن واقعیت پوزیشن الان شروع می‌کند قابلیت آزمون و خطا و سبک سنگین کردن دارد. چون اطلاعاتی از سازمان به دست آورده، حالا می‌بیند تا چه حدی واقعیت دارد.

من از کلمه "کار یک ساله" استفاده نمی‌کنم. می‌گویم "تعریف می‌کند که ۹۰ روز اول پوزیشن". درسته؟ پس در آن ۹۰ روز اول، کاری که این C-Level باید انجام بدهد این است که گوش‌هایش را باز کند، چشم‌هایش را باز کند، شروع کند اطلاعاتی که به دست می‌آورد را سبک سنگین کند. هنوز خیلی قضاوت لازم نیست بکند. فعلاً باید این اطلاعات را جمع‌آوری کند.

بعد از آن می‌رسیم به فاز سوم. فاز سوم اسمش هست "Adapt" و این مثلاً می‌تواند باشد از روز ۹۱ تا روز ۱۲۰. یعنی مثلاً ماه سه تا ماه چهار. در این فاز، لیدر باید چه کار کند؟ باید تا حدی خودش را تطبیق بدهد با سازمان. به خودش یک انعطافی بدهد. نه اینکه بگویم ۱۰۰ درصد اصلاً یک کسی دیگر بشود و شروع کند به چیز دیگری، نه. اما این اگر یادت باشد، فرهنگ و افراد و سیاست‌ها سه تا از بزرگ‌ترین دلیل‌های شکست هستند. این هم خیلی مهم است که به هر حال در سازمان، قانون و اتفاقاتی هست و فرهنگی هست که باید رعایت شود. به این دلیل، لیدر باید واقعاً حواسش جمع باشد.

اینجا در کتاب هم من درباره به دست آوردن حق صحبت می‌کنم. یعنی چی؟ یعنی منظور من از این جمله این است که ببین، اگر لیدر زود بخواهد اینجا را جلو برود، به احتمال زیاد چندین و چند نفر از دست او خواهند رنجید و ناراحت خواهند شد. بعضی‌ها حتی شاید نتوانند ببخشند هیچ وقت این اتفاقاتی که افتاده. برعکس، اگر زیادی لفتش بدهد و مثلاً یک سال بگذرد و شروع کند به حرکت کردن، آن موقع همه دیگر نیازی به تغییر نمی‌بینند.

درسته، خیلی حساسه و خیلی مهمه. فاز چهارم فاز "Mobilizer" می‌شود. این می‌شود مثلاً ماه چهار تا شش. یعنی لیدر معمولاً در سازمان باید تغییر و تحولاتی به وجود بیاورد. خیلی حساسه. چرا؟ چون تو C-Level معمولاً اگر شما بخواهید تغییرات و تحولات بزرگی در سازمان به وجود بیاورید، نیاز به کمک دارید. به عنوان مثال، اگر مثلاً شما به عنوان مدیر ارشد، هر تغییری که می‌خواهید در سازمان به وجود بیاورید، باید بتوانید واقعاً انجام دهید. پس نیاز به کمک بقیه دارید و به این دلیل این فاز حساسی می‌تواند باشد. چون باید از دیگران کمک بگیرید و آن‌ها به این نتیجه برسند که تغییر و تحولاتی که می‌خواهید در سازمان به وجود بیاورید، مهم است و درست.

یک اشاره‌ای هم شده بود که در عملیات دو تا کار عمده ما انجام می‌دهیم. فکر کنم در کتاب خودتان آورده بودید که یکی این است که ما از طریق دیگران انجام دهیم و یکی این است که الهام‌بخش باشیم یا مثلاً با آن‌ها همراه شویم. خب، این همچین حالتی دارد و فکر می‌کنم این دقیقاً به همین فاز برمی‌گردد، درسته؟

دقیقاً، دقیقاً. و چیزی که جالب است، در آن مطرح شده این است که دیگران باید به این نتیجه برسند که آن‌ها هم دارای قابلیت تغییر هستند. نه اینکه من فقط بروم جلو، پرچم دستم بگیرم و همه دنبال من بیایند. این راه درست است.

فاز پنجم، فاز "Operate" است. این می‌شود مثلاً ماه شش تا هشت. خب، الان داستان به یک جایی رسیده که آن تغییر و تحولاتی که روش فکر شده و سبک سنگین شده و به هر دلیلی دیگران هم به آن نتیجه رسیده‌اند، الان باید شروع شود به انجامش. یعنی واقعاً بعضی وقت‌ها می‌گویند رهبر ۱۲۰ روز دارد تا مثلاً فکرهایش را بکند و اعلام بکند که به چه مسیری می‌خواهد حرکت بکند. در سازمان‌های بزرگ معمولاً این یک چیزی هست و از این به بعد مثلاً تا سه ماه آینده، لیدر باید نشان بدهد که نه تنها راهی که پیشنهاد داده، راه درستی است، بلکه این راه می‌تواند به موفقیت برسد و سوددهی هم بکند که ما را می‌رساند به فاز بعدی که اسمش را گذاشتم "Nourish". این می‌شود ماه ۹ تا ۱۲. الان همه آن کسانی که حتی مخالف این تغییر و تحولات بودند، تمام کسانی که حتی فکر می‌کردند که شاید این پیشنهادی که شده، پیشنهاد درستی نیست، الان باید به چشم خودشان ببینند که نه، ما داریم اولین نتایج درست را به دست می‌آوریم. به عنوان مثال، فروش ما دارد رشد می‌کند وقتی که قبلش رد می‌کردند. سوددهی ما دارد بالا می‌رود وقتی که قبلش Stable یا با دوام بود یا منفی بود. الان همه باید به این نتیجه برسند و این فاز ۶ می‌تواند باشد.

و فاز هفت مثل فاز اول. فاز ۷ فازی است که می‌توانم بگویم ۹۰ درصد یا می‌گذرند ازش و در نظرش نمی‌گیرند یا آگاهی از آن ندارند. خیلی مهم است. چرا؟ لیدر می‌نشیند با کوچ و آن موقع با همدیگر تعریف و تعیین می‌کنند که خب، این لیدر در این ۱۲ ماه اخیر چه یادگیری به دست آورده، به چه نتایجی رسیده. اگر قرار باشد این کار دوباره تکرار شود، اگر دوباره یک Transition در آینده وجود داشته باشد، برای لیدر چگونه می‌خواهد از این اتفاقاتی که افتاده، نتایجی بردارد برای خودش که در آینده بخواهد دوباره از آن‌ها استفاده بکند. فاز ۷ اتفاق می‌افتد و این پدرام جان یک گفتگوی ۱۲ دقیقه‌ای می‌شود.

چقدر عالیه، چقدر عالی. خیلی عالی. واقعاً چالش عجیبی بود به خاطر اینکه دو فصل بود واقعاً، ولی واقعاً خیلی مفید و مختصر بیانش کردید و ممنونم ازتون. حالا این کتاب را چه شکلی دوستان تهیه کنند؟

اولاً که کتاب به فارسی ترجمه نشده. خیلی علاقه هست به اینکه به زبان فارسی ترجمه شود، ولی هنوز وقتش نکردم. شاید در آینده برگردم به آن. کتاب در حال حاضر به زبان انگلیسی وجود دارد و از تمام چنل‌هایی که کتاب بین‌المللی می‌شود تهیه کرد، می‌توان تهیه کرد. از جمله آمازون، از جمله اینستاگرام، از جمله تمام جاهایی که کتاب فروش هستند. اما راحت‌ترین راه، خود وب‌سایت Landing Page کتاب من است که هست www.mes.com. من آنجا دو تا کالای اضافه هم دارم که دوستان اگر علاقه دارند و هنوز شاید کتاب نمی‌خواهند بخرند، می‌توانند دانلود کنند. یکی‌شان یک Free Sample از کتاب من هست که آن کاملاً رایگان است. یکی هم یک سنجش کوچولو ۱۴ تا سوال است که اگر خودشان مثلاً C-Level باشند یا علاقه به این سوژه داشته باشند، می‌توانند آنرا تهیه کنند و یک گزارشی از آن بگیرند که ببینند که اطلاعاتشان در این سوژه چگونه است.

بسیار عالی. مرسی، ممنون. دیگه تموم شده، وقت خداحافظی است و اینکه خیلی بهم خوش گذشت. یک تایم باکس خیلی فشرده و غنی بود برای خود من و مرسی بابت همراهیتون و اینکه خیلی لذت بردم. دمتون گرم. به شما هم خداحافظ. مخلص.

مرسی. خداحافظ.