‫ داستان امید مجابی | مربی چابک

‫متن اپیزود سفر یک مربی چابک: از کدنویسی تا کوچینگ مؤثر

از این اپیزود سری جدید پادکست اجایل گپ با عنوان داستان شما شروع می‌شود. توی این اپیزود با امید مجابی همراه می‌شوم تا در مورد مسیری که از مهندس نرم افزار به مدیر محصول و مربی چابک داشته است صحبت کنیم. امید در شرکت‌هایی مثل اسنپ‌پی و دیجی‌پی مالک محصول و اسکرام مستر بوده است.

در این سری از مهمان‌ها سه سوال مشخص می‌پرسم: ۱. چه اتفاق‌هایی باعث شد در این حرفه مشغول به کار شوی؟ ۲. الان چه حسی از بودن در این حرفه داری؟ ۳. در آینده فکر می‌کنی به چه کاری مشغول باشی؟

اجرا: پدرام کشاورزی، اسکرام مستر حرفه ای

مهمان: امید مجابی، مربی چابک

‫تدوین: پانته‌آ شهریاری

‫‫‫اجایل گپ را می‌توانید از طریق شبکه‌های اجتماعی لینکدین، اینستاگرام و تلگرام دنبال کنید.

بخش اول: مقدمه و آغاز فصل تازه از اجایل گپ

سلام و درود به همه‌ی شنونده‌های خوب «اجایل گپ»

من پدرام کشاورزی هستم و امروز با یه قسمت متفاوت و خاص از پادکست باهاتون همراه شدم. توی این اپیزود قراره یه مسیر تازه رو با هم شروع کنیم — یه سری جدید از گفتگوها که می‌خوام به داستان زندگی و مسیر شغلی آدم‌های حرفه‌ای تو دنیای چابک بپردازیم.

آدم‌هایی که امروز به عنوان اسکرام مستر، پروداکت اونر یا مدیر محصول مشغولن، ولی پشت سرشون یه داستانه؛ داستان اینکه چطوری به اینجا رسیدن، چی شد که تو این مسیر موندن، و آینده‌ای که برای خودشون متصور هستن چیه.

اولین مهمون این فصل کسیه که به شدت ازش ممنونم بابت پذیرفتن این دعوت؛ امید مجابی عزیز.
امید، ممنونم که اومدی و البته می‌دونم که خودت هم الان یه چلنجی داری چون توی قسمت اول این سری مهمون ما شدی. خوش اومدی! ممنون می‌شم اگه یه معرفی از خودت داشته باشی.

– سلام پدرام عزیز، مرسی از دعوتت.
من امید مجابی هستم. همون‌طور که گفتی، یه اجایلست. حدود ۱۵ ساله که تو حوزه‌ی نرم‌افزار مشغول به کارم—با نقش‌های مختلف و مسیرهای پر پیچ‌وخم. از یه جایی شروع شد و به اینجا رسیدیم، که تو ادامه بیشتر در موردش حرف می‌زنیم.

امیدوارم این فصل جدید از «اجایل گپ» بتونه به آدم‌هایی که دنبال راهشون هستن کمک کنه؛ کمک کنه تا ایده‌هایی که پشت فورک‌های شغلی هست روشن‌تر بشه، تا آدم‌ها بتونن بهتر کانتریبیوت کنن و نتیجه‌های بهتری بسازن.

همین‌جا کافیه فعلاً از خودم بگم، فقط بگو از کجا شروع کنیم تا وارد داستان بشیم.

– عالی بود، ممنون امید. حالا بگو الان دقیقاً تو چه نقشی هستی، چه کاری می‌کنی، بعد کم‌کم بریم سراغ این‌که چی شد به اینجا رسیدی.

– تو پنج سال اخیر، تمرکز اصلیم تو حوزه‌ی اجایل و اسکرام بوده.
اولش از Product شروع کردم—توی حوزه‌ی فین‌تک، چون اون زمان فین‌تک ایران پیشروتر بود.
بعد کم‌کم مسیرم رفت به سمت تیم، کوچینگ تیم، و نقش اسکرام مستری.
الان بیشتر تو حوزه‌ی مربی‌گری فعالیت دارم؛ به‌عنوان کسی که کمک می‌کنه تیم‌ها اسکرام رو به شکلی سازگار و مؤثر پیاده کنن. البته گاهی حتی فراتر از اسکرام، وارد فضاهای هیبریدی چابک هم می‌شیم. یه جورایی از Product شروع کردم و رسیدم به Coaching.

– آها، خیلی خوبه. پس الان تو فاز مربی‌گری هستی. خب امید جان، بریم سراغ داستان. از کجا شروع شد؟ چی شد که تصمیم گرفتی وارد این مسیر بشی؟ مخصوصاً مسیر کوچینگ چابک؟

بخش دوم: از کودکی تا اولین مواجهه با فناوری

– واقعیتش اینه که من جزو اون آدمایی نیستم که یه روزی یه جرقه بهم زده باشه و یه‌دفعه‌ای مسیر زندگی‌مو عوض کرده باشم. بیشتر برام شبیه یه مسیر تدریجی و تجربه‌محوره. وقتی الان به گذشته نگاه می‌کنم، رد پای این مسیری که امروز توشم، از همون دوران کودکی تو ذهنم هست.

یادمه از همون بچگی به ساختن چیزهای جدید علاقه داشتم. ما یه نسلی بودیم که درست وسط دو دنیای متفاوت به دنیا اومدیم؛ نه کاملاً دیجیتال، نه کاملاً آنالوگ.
اینترنت برای ما یه چیز بیرونی بود، نه بخشی از زندگی روزمره. یواش‌یواش وارد خونه‌ها شد، یواش‌یواش وارد ذهن‌هامون. ما باهاش آشنا شدیم، نه اینکه باهاش بزرگ بشیم.

و همین آشنایی، دری رو باز کرد به یه دنیای جدید.
مثلاً اولین باری که یه متن فارسی روی اینترنت خوندم، با خودم فکر کردم: ای کاش یه دایره‌المعارف مثل اون کتابای قطور کتابخونه‌ای، می‌شد روی اینترنت ساخت! چیزی مثل دانش‌نامه‌ی جغرافیا، تاریخ، ادبیات...
بعدها که ویکی‌پدیا اومد، انگار یه رویای بچگی به حقیقت پیوست.

– من یه مدت علاقه‌مند شدم به محیط زیست و گردشگری. با خودم گفتم: چه خوب می‌شد یه پلتفرم باشه که آدم‌ها بتونن خودشون مقصد گردشگری انتخاب کنن، بفهمن چه‌جوری برن، چقدر هزینه داره، چه تجربیاتی هست. امروز وقتی می‌بینم یه‌سری وب‌سایت‌ها دقیقاً همین کارو می‌کنن، می‌فهمم که اون فکرای کودکانه، مسیر زندگی منو شکل داده بودن.

دانشگاه که قبول شدم، کاملاً اتفاقی وارد رشته‌ی نرم‌افزار شدم. راستش اصلاً نمی‌دونستم دقیقاً قراره چی کار کنم. خانواده‌م تو حوزه‌ی راه‌سازی و ساخت‌وساز بودن، منم فکر می‌کردم شاید بهتره برم دنبال همون مسیر. ولی تو اون رشته قبول نشدم و رفتم سراغ نرم‌افزار.
دانشگاه غیرانتفاعی کوچیکی بود تو شمال کشور. نه معروف بود، نه ظاهری دانشگاه‌طور داشت. شاید اون موقع فکر می‌کردم این‌جا جای مهمی نیست، ولی امروز که نگاه می‌کنم، می‌بینم همون‌جا جرقه‌ی خیلی چیزها خورد.

– ما دهه شصتی‌ها، برخلاف دهه‌های بعدی، خیلی چیزا رو بدون راهنما تجربه کردیم. با حداقل اطلاعات وارد یه دنیای جدید می‌شدیم و وسط راه یاد می‌گرفتیم که اصلاً کجای کاریم. انگار تجربه کردن خودش شد بخشی از شخصیت‌مون.

اون زمان، اولین مواجهه‌ی من با کامپیوتر توی لابراتوار دانشگاه بود.
۲۰ سالم بود. اولین بار که پای سیستم نشستم، با داس کار کردم، توی دایرکتوری‌ها گشتم، یه بازی شطرنج پیدا کردم، بازش کردم، بازی کردم.
کنارم یه همکلاسی نشسته بود که مثل من عاشق شطرنج بود. اومد کنارم، با هم شروع کردیم بازی کردن، و این‌جوری شد که دوست شدیم. هم‌رشته، هم‌بازی، هم‌مسیر.

– بعد از دانشگاه، با همین دوستم رفتیم دنبال راه‌اندازی یه شرکت نرم‌افزاری. داستانِ خیلی آشنایی برای اون سال‌ها—الهام‌گرفته از زندگی آدم‌هایی مثل بیل گیتس و استیو جابز.
ما هم از زیرزمین شروع کردیم! واقعاً یه زیرزمین اجاره کردیم، سه‌نفری شرکت رو راه انداختیم، در اوجش شدیم یه تیم هشت‌نفره.

اون موقع‌ها فکر می‌کردیم این‌طوری می‌شه دنیا رو عوض کرد. ولی واقعیت مسیر، فرق داشت...

بخش سوم: از توسعه نرم‌افزار تا تلنگرهای بزرگ در پروژه‌های ملی

– بعد از تجربه‌ی اون شرکت کوچیک و زیرزمینی، کم‌کم حس کردم که صرفاً ساختن یه محصول یا راه‌اندازی یه استارتاپ، همه‌ی ماجرا نیست. یه جور عطش داشتم برای این‌که بفهمم پشت این دنیا چه خبره. واسه همین رفتم ارشد فناوری اطلاعات—توی دانشگاه تربیت مدرس تهران.

اون سال‌ها، آی‌تی تو ایران تازه داشت جدی می‌شد. آدم‌ها تازه شروع کرده بودن بفهمن که اینترنت فقط برای چت کردن نیست، بلکه یه درگاه جدی برای خلق ارزشه. منم با همین ذهنیت رفتم سر کلاس و شروع کردم به یاد گرفتن و درس دادن—توی دانشگاه‌های مختلف، به بچه‌هایی که پنج، ده سال از خودم کوچیک‌تر بودن.

– اون موقع، درس‌هایی مثل مهندسی اینترنت یا طراحی صفحات وب، خیلی جذاب و نو بودن. خودم هم عاشق این فضا بودم، چون فکر می‌کردم دارم به ساختن یه دنیای تازه کمک می‌کنم. ولی خب همیشه هم اون‌طوری که تصور می‌کنی پیش نمی‌ره...

بعد از چند سال کار تو حوزه‌های مختلف، وارد پروژه‌ای شدم که واقعاً برام یه نقطه‌ی عطف بود: پروژه‌ی «سبد کالا» در سال ۹۲.
رئیس‌جمهور تازه اومده بود، و می‌خواست به مردم سبد کالا بده. ما—توی یه شرکت نرم‌افزاری معروف در تهران—پیمانکار شدیم.
یادمه روز اول، یه جلسه برگزار شد با ۱۴ نفر از مدیرای فنی. فقط یکی‌شون گفت نمی‌خوام وارد این پروژه بشم، بقیه با یه انرژی خاص گفتن: بریم کمک کنیم، پروژه‌ی ملیه!

– منم با همین حس وارد شدم. یه تیم بزرگ، یه مأموریت اجتماعی، و یه فرصت طلایی. ولی خیلی زود همه‌چی بهم ریخت. توی پروژه، من تنها کسی بودم که با جاوااسکریپت آشنا بود. یه فرم ساختم، یه کد نوشتم، یه بخشی از وبسایت طراحی کردم.

یه روز دیدم صدای مدیر بالا بلند شده که "این چه سایتیه؟!"
نمی‌دونستم اون پشت خط، وزیر صنعت و معدنه. گوشی روی اسپیکر بود. شروع کردم دفاع کردن. بعدش فهمیدم که به وزیر توپیدم! فرداش مدیرم منو صدا زد و گفت: "تو با خود وزیر بحث کردی؟"

ولی راستش اون فریاد و اون فیدبک خشن، یه جرقه‌ی مهم تو ذهنم روشن کرد.
اینجا بود که فهمیدم فقط دونستن زبان برنامه‌نویسی، کتابخونه‌ها یا دیزاین‌پترن‌ها کافی نیست.
اگه ما بلد نباشیم یه پروژه رو درست مدیریت کنیم، اگه ندونیم چطوری با ذی‌نفعا ارتباط بگیریم، کل سیستم فرو می‌ریزه—even اگه همه‌چی از نظر فنی درست باشه.

– اون پروژه، با همه‌ی هیجانش، یه شکست واقعی بود. به‌جایی نرسید، رئیس‌جمهور عذرخواهی کرد، و ما فهمیدیم که «مسئله» فقط «فناوری» نیست.
باید بتونی فرایند رو مدیریت کنی، باید بدونی نقش آدم‌ها چیه، چطوری تعامل شکل می‌گیره، وگرنه حتی یه کد خوب هم به خلق ارزش منجر نمی‌شه.

این شد اولین تلنگر بزرگ...

– بعدش از اون شرکت جدا شدم و رفتم سراغ یه شرکت کوچیک‌تر. قبلش تو ساختمونی کار می‌کردم با ۲۰۰ تا مهندس. حالا تو یه تیم ۵۰ نفره بودم که یه پروژه بزرگ دستش بود—داشتن فرایندهای سازمانی رو اتوماسیون می‌کردن.

و اینجا، دومین اتفاق مهم توی زندگی حرفه‌ای من افتاد: آشنایی با مهدی حسینی.

بخش چهارم: ملاقات با یک مربی واقعی، جرقه‌ی کوچینگ

– توی اون شرکت جدید، من به‌عنوان توسعه‌دهنده‌ی بک‌اند مشغول بودم. ولی تیمی که توش کار می‌کردیم، درگیر یه سری مشکلات عمیق و مزمن بود.
از همون‌هایی که تو ظاهرش یه اختلاف ساده‌ست، ولی تو عمقش یه مدل تفکر گیر کرده.
مثلاً یکی از هم‌تیمی‌هام—که از ما حدود ۱۰ سال جوون‌تر بود—می‌خواست همه‌چی رو بندازه روی دوش بک‌اند. از رنگ فونت و مارجین صفحه گرفته تا جزییات فرانت، انتظار داشت از سمت ما یه JSON بیاد که کل ماجرا رو حل کنه!

چند اسپرینت درگیر کلنجار رفتن با همین اختلاف‌ها بودیم. بالاخره تصمیم گرفتیم موضوع رو توی اسپکتیو مطرح کنیم.
اینجا بود که برای اولین بار، با یه اسکرام مستر متفاوت مواجه شدیم: مهدی حسینی.

– مهدی اصلاً آدم معمولی‌ای نبود. یه مرد میان‌سال که حرف‌هاش متفاوت بود. اون‌قدر متفاوت که یکی از همکارام گفت: "این آقا یه چیزایی می‌گه که نمی‌دونم درسته یا نه، ولی قشنگ می‌گه!"

مهدی نیومد دستور بده، نیومد همه‌چیز رو خودش حل کنه.
بلکه با پرسش‌های درست، باعث شد که خودمون موضوع رو کشف کنیم. مثلاً اومد گفت: این کتابخونه‌ای که داری استفاده می‌کنی، چرا انتخابش کردی؟ فقط چون کانتریبیوشن بالایی داره؟
بعد مقایسه کرد با کتابخونه‌ای که بقیه تیم استفاده می‌کردن. گفت اون یکی ۵۰۰–۶۰۰ نفر اکتیو کانتریبیوتر داره، این یکی ۳۰ نفر، و آخرین آپدیتش هم مال ۸ ماه پیشه. یعنی تو عملاً داری تنهایی باهاش کار می‌کنی!

یه لحظه مکث کردیم. واقعاً راست می‌گفت.

– یه بعدازظهر، بعد از یکی از همین جلسات رترو، همون همکارم برگشت گفت: "امید، من فکر می‌کنم این آقا واقعاً داره راست می‌گه."
اونجا بود که یه دریچه‌ی جدید به روم باز شد. فهمیدم که داستان فقط کدنویسی نیست. که تیم، یه چیز زنده‌ست. که کوچ می‌تونه با نگاه، زبان، و برخوردش کل مسیر یه تیم رو عوض کنه.

– متأسفانه همکاری ما با مهدی زیاد طول نکشید. فقط ۸–۹ ماه بود. ولی همون مدت کافی بود تا من مسیرم رو عوض کنم. اون نخ رو گرفتم و ول نکردم. رفتم سراغ مطالعه، شرکت تو دوره‌ها، آشنایی با کامیونیتی چابک ایران—با نسل اول کوچ‌هایی که خاک این مسیر رو خورده بودن و دردها رو از نزدیک لمس کرده بودن.

اون روزها، تازه فهمیدم تفاوت بین «دولوپر بودن» و «خلق ارزش» چیه.

بخش پنجم: دیجی‌کالا؛ درس بزرگ درباره‌ی اشتباه بودن مسیر

– بعد از تجربه‌هایی که از کوچینگ، اسکرام و تیم‌سازی پیدا کرده بودم، دوباره برگشتم به نقش پروداکت. فکر می‌کردم حالا که سابقه‌ی فنی دارم، دانش فین‌تک و تلکام دارم، می‌تونم یه پروداکت منیجر قوی باشم. رزومه‌مو فرستادم، چندتا مصاحبه رفتم و نهایتاً وارد دیجی‌کالا شدم.

دیجی‌کالا یکی از شناخته‌شده‌ترین شرکت‌های نسل جدید در ایران بود. همه‌چی داشت: امکانات، ساختار، بیزینس مدل جدی، و آدم‌های باهوش.

ولی اون‌جا، با یه حقیقت تلخ روبه‌رو شدم. نه این‌که پروداکت منیجر خوبی نشم؛
اتفاقاً اون‌جا فهمیدم که نباید پروداکت منیجر به معنی رایجش باشم!

– چرا؟ چون به‌جای این‌که مسئول خلق ارزش باشی، تبدیل می‌شی به یه آدمی که وسط می‌ایسته بین تیم و مدیر، هی دستورات رو رد و بدل می‌کنه، هی تو کار بقیه دخالت می‌کنه، و هی کار می‌کنه... ولی هیچ‌وقت فرصت نمی‌کنی فکر کنی، خلق کنی، یا جهت بدی.

تبدیل می‌شی به پراکسی. به پل. به میکرومنیجر. به کسی که از چپ و راست فشار روشه ولی خودِ مسیر دست خودش نیست.

تو اون دوره، به‌طور میانگین شاید روزی ۱۷ ساعت کار می‌کردم.
با تیم‌های مختلف، مدیرهای بانکی، جلسه‌های پشت‌سر‌هم. از بیرون ممکن بود موفق به نظر بیاد، ولی از درون؟

نه خبری از رضایت بود، نه از رشد واقعی. انگار فقط تلاش می‌کردم از موجی که خودم خلق نکرده بودم، جا نمونم.

– راستش دیجی‌کالا برای من بیشتر از این‌که یه تجربه‌ی طلایی باشه، یه آیینه بود. آیینه‌ای که بهم نشون داد مسیر اشتباهیه اگه پروداکت منیجر بودن رو فقط در قالب «تحویل دادن» و «پاسخ‌گویی» تعریف کنیم.
بهم نشون داد که این نقش، وقتی از خلق ارزش جدا می‌شه، وقتی تبدیل می‌شه به فقط دلیوری، به‌مرور خودش رو از درون خالی می‌کنه.

و این، درسی بود که من از دیجی‌کالا گرفتم. نه با نفرت، نه با شکایت. با قدردانی. چون بهم کمک کرد بفهمم چی نیستم، تا بفهمم چی می‌خوام باشم.

بخش ششم: اسکرام مستر، رهبری بدون میز و صندلی

– پدرام یه سؤال خیلی خوب مطرح کرد: «اسکرام مستر به‌عنوان یه لیدر واقعاً چه نقشی باید ایفا کنه؟»
سؤالی که ساده به‌نظر می‌رسه، ولی اگه از دلش رد بشی، می‌بینی سال‌ها تجربه پشت جوابش نشسته.

از نگاه من، اسکرام مستر باید یه رهبر باشه — اما نه اون رهبر کلاسیکی که دنبال میز و مقام می‌گرده.
رهبر باید آغازگر تغییره، نه کنترل‌کننده. باید کمک کنه مسیر باز بشه، نه اینکه مسیر تعیین کنه.
یه جور خدمت‌گذار تیمه. کسی که به جای دستور دادن، فضا رو فراهم می‌کنه. همون دوگانه‌ی معروف: خدمت‌گذار و رهبر، با هم.

– ولی متأسفانه خیلی جاها این نقش درست درک نشده. مخصوصاً وقتی مربی‌هایی مثل من می‌رن داخل تیم‌ها، می‌بینن که سازمان‌ها انتظار دارن اسکرام مستر فقط تشویق کنه، دست بزنه، جلسه برگزار کنه، خوشحال نگه داره.

حتی یه عبارتی توی ذهنم هست که بین مربی‌ها زمزمه می‌شه: «شما دارید ما رو تبدیل می‌کنید به cheerleader!»

در حالی که اسکرام مستر باید تأثیرگذار باشه — روی افکتیونِس تیم، روی شیوه‌ی کار، روی مسیر خلق ارزش.
ولی خیلی وقت‌ها وظایف کلیدی‌اش ازش گرفته می‌شه و می‌ره زیر چتر رول‌هایی مثل Engineering Manager. رول‌هایی که شاید توی بعضی شرکت‌ها جواب بدن، ولی اغلب نقش واقعی رهبری رو تضعیف می‌کنن.

– واقعاً جای تأسفه که به‌جای این‌که اسکرام مستر رو بنشانیم وسط تیم تا تیم رو قوی کنه، می‌فرستیمش پشت لپ‌تاپ که KPI پر کنه، گزارش بفرسته، یا حتی خودش شروع کنه به کدنویسی!
در نهایت هم همه می‌گن: "خب، اینم که مثل بقیه بود!"
و اینجوریه که نقشِ رهبری نرم، نقشِ توانمندساز، کمرنگ می‌شه.

– ولی من معتقدم، نویسنده‌های اسکرام گاید با تغییر عبارت‌ها، دارن به بازار یه سیگنال می‌دن.
دارن می‌گن: حواستون باشه! اگه اسکرام مستر رو تقلیل بدید به برگزارکننده‌ی جلسه، دارید نقش کلیدی هدایت تغییر رو از دست می‌دید.

به‌نظر من، اسکرام مستر باید پشتِ افکتیونِس تیم بایسته. باید بفهمه مسئله چیه. باید یاد بگیره فکت جمع کنه، نه احساس.
باید بتونه داده‌ها رو از نویز جدا کنه، و به تیم کمک کنه خودش رو بشناسه، مسیر خودش رو پیدا کنه، و بدون نیاز به دخالت مداوم، مستقل بشه.

بخش هفتم: خلق ارزش، فراتر از چارچوب‌ها و متدها

– پدرام یه سؤال مهم پرسید: «دیدگاهت در مورد Value Creation چیه؟ و چقدر واقعاً بهش توجه می‌شه؟»
سؤالی که به ظاهر ساده‌ست، ولی وقتی بهش دقیق نگاه کنی، متوجه می‌شی خیلی از سازمان‌ها دارن مسیر رو از تهش می‌رن.

از نگاه من، یکی از بزرگ‌ترین اشتباه‌هایی که سازمان‌ها مرتکب می‌شن اینه که تمرکزشون رو می‌ذارن روی متد، نه روی هدف.
یعنی به‌جای اینکه فکر کنن "چجوری خلق ارزش کنیم"، می‌رن دنبال این‌که "فلان متد رو چجوری اجرا کنیم."
و نتیجه‌ش این می‌شه که آدم‌ها، تیم‌ها، شرکت‌ها، درگیر اجرای بی‌هدف یک متد می‌شن که اصلاً نمی‌دونن چرا دارن انجامش می‌دن.

– خیلی وقت‌ها ما فکر می‌کنیم اگه اسکرام رو دقیق اجرا کنیم، حتماً موفق می‌شیم.
ولی اسکرام یه ابزار برای رسیدن به ارزشه، نه هدف نهایی.

یه بار برای بچه‌های تیم یه متافور آوردم: کهکشان.
گفتم ببینید، ما یه سری ستاره داریم—گوگل، آمازون، اپل. هرکدومشون یه مرکز تولید ارزش هستن.
ولی چیزی که اینا رو متمایز کرده، این نیست که از چه متدی استفاده می‌کنن. مهم اینه که تصمیم گرفتن برای مردم کار کنن.

– مثلاً گوگل. تا مدت‌ها اصلاً مشتری نداشت.
ولی یه سرویس داد که به یه آدم عادی کمک کنه یه متن رو ترجمه کنه.
یا آمازون، که با AWS نه‌فقط سود کرد، بلکه یه تحول عظیم تو صنعت ایجاد کرد. چون یه ابزار داد به دولوپرهایی که خودشون بتونن کار کنن.

این یعنی خلق ارزش. یعنی بفهمی مخاطبت کیه، و براش چی مفیده.
نه این‌که بری ببینی فلان شرکت چی کار کرده، بعد سعی کنی اونو کپی کنی.

– به‌نظرم ما تو ایران هنوز داریم برای متد کار می‌کنیم، نه برای آدم‌ها.
خیلی از استارتاپ‌ها فقط متد رو کپی می‌کنن، بدون اینکه بدونن دارن برای کی، چه مشکلی رو حل می‌کنن.
و این باعث می‌شه هم خودشون گیج شن، هم مشتری‌هاشون هیچی دستگیرشون نشه.

خلق ارزش یعنی دقیقاً همون جمله‌ای که تو اسکرام گاید گفته:
پروداکت وسیله‌ایه برای تولید ارزش.

نه هدف، نه غایت، فقط وسیله.

– اگر بخوام یه جمله بگم که خلاصه‌ی همه‌ی این حرف‌ها باشه، اینه:
تو نباید برای متد کار کنی، باید برای انسان کار کنی.
باید بدونی کجای این دنیا می‌خوای مفید باشی. وگرنه با هر متدی که بری جلو، تهش بی‌اثر می‌مونی.

بخش هشتم: آینده‌ی اجایل در عصر هوش مصنوعی

– امید در ادامه گفت: من حدود دو ساله که از ایران خارج شدم و الان دارم یه مسیر تازه رو توی یه فضای جهانی دنبال می‌کنم.
این مهاجرت باعث شد یه چیزهایی رو از بیرون ببینم که تو مارکت ایران سخت می‌شه دیدشون.

اخیراً یه مطلب خوندم درباره‌ی چابکی تو عصر AI.
نویسنده‌اش یه آدم باتجربه تو حوزه توسعه نرم‌افزار و مربیگری بود که می‌گفت:
"آینده‌ی اجایل، دگرگون می‌شه؛ خیلی از چیزهایی که امروز بهشون تکیه داریم، شاید فردا نباشن."

– برای مثال، سال‌ها روی تیم‌های کراس‌فانکشنال تأکید می‌کردیم. می‌گفتیم باید ترکیبی از مهارت‌ها تو یه تیم باشه.
ولی الان... با پیشرفت AI، خیلی از اون مهارت‌ها رو یه ابزار داره انجام می‌ده.
یعنی شاید لازم نباشه تو حتماً یه طراح گرافیک یا فرانت‌اند جداگانه داشته باشی، چون یه مدل هوش مصنوعی این بخش‌ها رو پوشش می‌ده.

تیم‌ها ممکنه شکل جدیدی پیدا کنن. اسم این تیم‌ها هنوز ساخته نشده، ولی تغییر شروع شده.

– این فقط در مورد تیم‌ها نیست؛ ما مربی‌ها هم باید خودمون رو تطبیق بدیم.
قدیم می‌گفتیم اسپرینت ۲ هفته‌ای. حالا چی؟
با سرعتی که AI توسعه می‌ده، ممکنه اسپرینت‌ها کوتاه‌تر از یه هفته بشن.
ممکنه تایمینگ و اسکجول کلاسیک دیگه جواب نده.
Daily Standup به سبک قدیم که همه وایمیستن و نوبتی حرف می‌زنن، شاید دیگه معنا نداشته باشه—چون تیم به‌شکل Real-time با هم کار می‌کنن.

– من فکر می‌کنم مفهوم اسکرام مستری هم تغییر می‌کنه.
اسکرام مستر باید کسی باشه که نه فقط تیم رو با اسکرام سازگار کنه، بلکه پلی بزنه بین آدم‌ها و ماشین‌ها.
یعنی مربیگری در آینده، مربیگری تعامل انسان با هوش مصنوعی هم هست.

و اینجا وظیفه‌ی ماست که تغییر کنیم، که آماده باشیم برای کوه‌نوردی بعدی.
وقتی یه قله رو فتح کردی، یا باید استراحت کنی، یا بری سراغ یه قله‌ی بلندتر.
نمی‌شه وایسی همون‌جا، چون مسیر خودش تغییر می‌کنه و ردت می‌زنه.

پایان اپیزود – جمع‌بندی از زبان پدرام کشاورزی

وای چقدر گفت‌وگوی امروز جذاب بود!

امید جان واقعاً ممنونم که با این صداقت و عمق همراه ما بودی، داستانت رو تعریف کردی، مسیرت رو گفتی، و آینده‌ای که براش برنامه داری رو با ما به اشتراک گذاشتی.
ازتون دعوت می‌کنم که حتماً نظرتون رو در مورد این سری جدید بهم بگید. این مسیر تازه‌ایه که تو «اجایل گپ» شروع کردیم—سری مصاحبه‌هایی با حرفه‌ای‌های حوزه‌ی چابکی. اگه بازخورد بدید، قول می‌دم توی سؤال‌ها و ادامه‌ی فصل لحاظش کنم.

و در نهایت، اگه شما هم دوست دارید داستان حرفه‌ای‌تون تو این پادکست شنیده بشه یا محصول خلاقی دارید که فکر می‌کنید به مسیر چابک نزدیکه، خوشحال می‌شم در تماس باشید.

فعلاً تا قسمت بعدی، خداحافظ و برقرار باشید.