‫ مدیریت علمی (تیلور) بر پیاده سازی اسکرام چه تاثیری داشته است؟ با پدرام کشاورزی

‫‫

در این قسمت در مورد ریشه باوری صحبت می‌کنم که در بین مدیران رایج هست و می‌تواند در پیاده‌سازی اسکرام چالش برانگیز شود. مدیریت علمی که اولین نگاه و کار جدی به مدیریت بود در حین انقلاب صنعتی توسط فردریک تیلور ابداع شد. این روش تلاشی بود برای افزایش بهره وری کارگران کارخانه‌ها که توسط مدیران اجرا می‌شد. مشکل از آنجایی شروع می‌شود که همین دیدگاه راه به صنایع پیچیده همچون نرم افزار باز می‌کند. یکی از رسالت‌های رویکردهای چابک و تجربه گرا بر هم زدن این دیدگاه است. اما این فرهنگ به این سادگی عوض نمی‌شود. امیدوارم این اپیزود به شما کمک کند که شناخت بهتری از این دیدگاه کسب کنید و بهتر بتوانید به سازمان خود کمک کنید که درک بهتری از کار در فضای پیچیده داشته باشد. در این اپیزود به موارد زیر می‌پردازیم:

• ‫‫‫مدیریت علمی چیست؟ در چه فضایی ایجاد شده است؟ چه مشکلی را حل کرده است؟

• اگر این دیدگاه در سازمان‌هایی وجود داشته باشد که بر روی محصولات پیچیده کار می‌کند چه اتفاقی می‌افتد؟

• ‫‫‫مدیریت علمی و اسکرام به تخمین، نیروهای انسانی و روش تولید چطور نگاه می‌کنند؟ چه تفاوت‌هایی با هم دارند؟

‫اجرا: پدرام کشاورزی، اسکرام مستر حرفه ای

‫تدوین: پانته‌آ شهریاری

‫‫‫اجایل گپ را می‌توانید از طریق شبکه‌های اجتماعی لینکدین، اینستاگرام و تلگرام دنبال کنید

مقدمه‌ی چه باورهایی از مدیریت علمی مانع پیاده‌سازی درست اسکرام می‌شود؟

سلام و درود به همگی. من پدرام کشاورزی هستم و با قسمت دیگری از پادکست اجایل گپ همراه شما هستم. امروز می‌خواهم در مورد یک سری باورها صحبت کنم که در اپیزود بیست و نهم به آن‌ها اشاره کردیم. اگر خاطرتان باشد، آنجا گفتیم که وقتی می‌خواهیم اسکرام را پیاده‌سازی کنیم، یک سری باورهایی وجود دارد که در لایه مدیریت هستند و این باورها باعث می‌شوند که پذیرش اسکرام اتفاق نیفتد و آن را تغییر دهند.

ما می‌خواهیم در این اپیزود به این مسئله بپردازیم که عمده‌ترین این باورها از کجا ریشه می‌گیرند. موضوع تیلوریزم یا مدیریت به روش و سبک تیلور را باز می‌کنیم تا بیشتر در موردش بدانیم. از جمله باورهایی که ریشه در تفکر مدیران ما دارد، به مکتبی به نام تیلوریزم برمی‌گردد.

تیلور و تیلوریزم چیست؟

حالا این تیلور چیست و چه حکایتی دارد؟ این مکتب حدوداً به ۱۰۰ سال پیش برمی‌گردد، یعنی به سال ۱۹۱۱ میلادی. فردریک تیلور یک متدولوژی به نام اصول مدیریت علمی منتشر کرد. هدفش این بود که بهره‌وری را افزایش دهد و تولید را به حداکثر برساند تا بتوانند به تقاضای بالا پاسخ دهند و بیشترین سود را ببرند.

تیلور مدیران را تشویق می‌کرد که کارهایی که قرار است کارگران انجام دهند را به تسک‌های کوچک بشکنند، تا جایی که این تسک‌ها بسیار ساده شوند و نیاز به فکر کردن نداشته باشند. این باعث می‌شد که کارگران فقط یک کار خاص را انجام دهند، مثلاً یک پیچ را سفت کنند یا یک قطعه کوچک را بگذارند. این روش باعث افزایش سرعت و بهره‌وری می‌شد.

تفاوت نگاه مدیریت علمی (یا تیلوری) و فریم‌ورک اسکرام در چیست؟

اما اسکرام برای پروژه‌های پیچیده طراحی شده است. وقتی می‌گوییم یک مسئله پیچیده است، یعنی نمی‌دانیم راه‌حلش چیست و حتی نمی‌دانیم چقدر از آن را نمی‌دانیم. بنابراین، نمی‌توانیم کارها را به تسک‌های کوچک تقسیم کنیم. این ایده که هر چقدر بتوانیم کارها را بشکنیم، بهتر است، از تیلور می‌آید و احتمالاً تمایل بسیاری از مدیران به این روش از آنجا ریشه می‌گیرد.

اما اینجا باید تفاوت‌ها را آشکار کنیم. تیلور برای کارهای ساده و قابل تکرار مناسب است، اما اسکرام برای مسائل پیچیده طراحی شده است. در دیدگاه تیلور، کارگران فقط لازم است تسک خود را بدانند و نیازی به دانستن بیگ پیکچر ندارند. اما در اسکرام، تیم‌ها باید کراس فانکشنال باشند، یعنی توانایی انجام تمام کارهای لازم برای خلق محصول را داشته باشند.

اسکرام تشویق می‌کند که اعضای تیم مهارت‌های خود را توسعه دهند و اسکیل‌های بیشتری به دست آورند تا بتوانند محصول را خلق کنند. این دقیقاً برعکس تیلور است که تشویق می‌کرد کارها را تا حد ممکن ساده کنند.

حالا می‌خواهم تفاوت این دو دیدگاه را بیشتر توضیح دهم. اولین مقایسه می‌تواند در مورد مقدار اطلاعاتی باشد که به افرادی که قرار است محصول را ایجاد کنند، داده می‌شود. در دیدگاه تیلور، کارگران فقط لازم است تسک خود را بدانند و نیازی به دانستن بیگ پیکچر ندارند. اما در اسکرام، تیم‌ها باید بیگ پیکچر را بدانند و توانایی انجام تمام کارهای لازم برای خلق محصول را داشته باشند.

این تفاوت‌ها باعث می‌شود که اسکرام برای مسائل پیچیده مناسب باشد، در حالی که تیلور برای کارهای ساده و قابل تکرار مناسب است. امیدوارم این توضیحات به شما کمک کند که تفاوت این دو دیدگاه را بهتر درک کنید.

در اسکرام، محصول را به دست تیم اسکرام می‌سپاریم و آن‌ها را به عنوان تیم‌های خودمدیریت‌شونده می‌شناسیم. تیمی که خودش تصمیم می‌گیرد چه کاری را چه زمانی و توسط چه کسی انجام دهد و کسی از بالا به آن‌ها نمی‌گوید که چه کاری باید انجام دهند. یعنی مدیر بالاسری ندارند و خودشان برای خودشان تصمیم می‌گیرند. سازمان فقط لازم است اهداف کلی را برای آن‌ها تعیین کند و آن‌ها خودشان می‌دانند که چه هدفی برای محصول و اسپرینت‌هایشان تعیین کنند و چگونه به آن اهداف برسند.

در دیدگاه تیلور، مدیران بدون اینکه از زیردستانشان ورودی بگیرند، خودشان برنامه‌ریزی می‌کنند که چگونه کارها انجام شود. اما در اسکرام، مدیریت به طور رسمی در جلسات اسپرینت ریویو حضور پیدا می‌کند. در این جلسات، تیم اسکرام بعد از پایان یک اسپرینت، محصولی را که می‌تواند ریلیز شود، به مدیران و استیک هولدرها نشان می‌دهد و از آن‌ها فیدبک می‌گیرد. این فیدبک‌ها به تیم کمک می‌کند تا محصول را بهبود دهند و به موفقیت برسانند.

در اسکرام، تیم‌ها خودشان تصمیم می‌گیرند که چگونه از اعضای تیم استفاده کنند و از استیمیشن‌ها برای مقایسه کارها و تعیین اولویت‌ها استفاده می‌کنند. در دیدگاه تیلور، مدیریت تلاش می‌کند که کارها را قابل پیش‌بینی کند و از منابع بهینه استفاده کند. اما در اسکرام، تیم‌ها خودشان تصمیم می‌گیرند که چگونه از منابع استفاده کنند و استیمیشن‌ها را برای مقایسه کارها و تعیین اولویت‌ها به کار می‌برند.

در دیدگاه تیلور، مدیریت عملکرد کارگران را با استفاده از متریک‌ها و ارزیابی‌ها بهینه می‌کند. اما در اسکرام، از متریک‌ها برای بهینه‌سازی نتیجه نهایی و ارزش نهایی که به مشتری تحویل داده می‌شود، استفاده می‌شود. به عنوان مثال، وقتی یک فیچر ریلیز می‌شود، متریک‌هایی مانند میزان استفاده مشتریان و بازگشت سرمایه مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.

در نهایت، در مورد روش انگیزه دادن صحبت کنیم. در دیدگاه تیلور، مدیریت با استفاده از پول و پاداش‌ها به کارگران انگیزه می‌دهد. اما در اسکرام، تیم‌ها هدف دارند و خود همین هدف به آن‌ها انگیزه می‌دهد. آزادی عملی که دارند برای تصمیم‌گیری در مورد چگونگی رسیدن به هدف، خود انگیزه‌بخش است. افراد در تیم اسکرام تشویق می‌شوند که مهارت‌های خود را ارتقا دهند و به هدف‌های شخصی و حرفه‌ای خود برسند.

در مدل تیلور، انگیزه‌ها بیرونی هستند، مانند پول و پاداش. اما در اسکرام، انگیزه‌ها درونی هستند و افراد خودشان دوست دارند که چیز جدیدی خلق کنند. اسکرام به آن‌ها کمک می‌کند که چگونه با هم همکاری کنند و محصول مشترکی ایجاد کنند.

استفاده از مدیریت علمی (یا تیلوری) در سازمانی که به فریم‌ورک اسکرام رو آورده است چه عاقبتی دارد؟

همان‌طور که مشاهده کردید، تیلور و اسکرام دو دیدگاه متفاوت هستند که در دو محیط متفاوت ساده و پیچیده اعمال می‌شوند و نتایج مشخصی دارند. اما وقتی این دو دیدگاه با هم ترکیب شوند، چه اتفاقی می‌افتد؟ وقتی که شما وارد سازمانی می‌شوید که می‌خواهید اسکرام را پیاده‌سازی کنید و فرضمان این باشد که در محیط پیچیده فعالیت می‌کنند و اسکرام برایشان کار خواهد کرد، اما مدیریت باورهای تیلور را در ذهن دارد و تا الان آن‌ها را اجرا می‌کرده است. اگر شما اسکرام را پیاده‌سازی کنید و کماکان آن تفکر وجود داشته باشد، احتمالاً نشانه‌هایی خواهید دید که نشان می‌دهد هنوز فرهنگ اسکرام جا نیفتاده است. مثلاً ممکن است پیاده‌سازی اسکرام در سازمان به صورت مکانیکی باشد، به این معنی که افراد جلسات اسکرام را برگزار می‌کنند بدون اینکه بدانند پشت آن چیست. هیچ خبری از تجربه‌گرایی یا ستون‌های اسکرام مانند ترانسپرنسی و اینسپکشن نیست و ارزش‌های اسکرام را هم نمی‌شناسند. فقط برای رفع مسئولیت این کار را انجام می‌دهند.

نشانه دیگر این است که اعضای تیم اسکرام به اسکرام به عنوان یک روش جدید از میکرو منیجمنت نگاه می‌کنند و فکر می‌کنند که اسکرام برای مدیریت میکرو منیجمنت آمده است. همچنین، هیچ همکاری معناداری بین اعضای تیم اسکرام نمی‌بینید و کیفیت محصولاتی که تیم اسکرام تحویل می‌دهد پایین است. به جای اینکه نتایج تیم اسکرام اندازه‌گیری شود، عملکرد تک تک افراد اندازه‌گیری می‌شود و تیم اسکرام قادر به تحویل قسمت‌های از محصولاتش در هر اسپرینت نیست.

این نشانه‌ها نشان می‌دهد که تفکر تیلور هنوز در بین مدیریت وجود دارد و فرهنگ اسکرام نمی‌تواند به درستی پیاده‌سازی شود. پیش‌نیاز این است که مایندست تغییر کند و اگر نه، سازمان یا بیزینس نمی‌تواند از اسکرام بهره‌ای ببرد.

چطور چالش مدیریت علمی (یا تیلوری) در تیم اسکرام را برطرف کنیم؟

بسیار عالی، به انتهای این اپیزود رسیدیم و من در این اپیزود تلاش کردم در مورد این بحث کنم که اگر مدیریت سازمان یا بیزینسی چه تفکری داشته باشد، اسکرام نمی‌تواند به خوبی پیاده‌سازی شود. طبیعتاً وقتی که شما این اپیزود را شنیدید، می‌توانید این را بررسی کنید یا به زبان اسکرامی بگوییم اینسپکت کنید که آیا این مسئله برای شما صدق می‌کند یا نه. اگر صدق نمی‌کند که خوش به حالتان، اگر صدق می‌کند، طبیعتاً باید در موردش با اسکرام مسترتان گفتگو داشته باشید که این موارد چیست و به این تفکر برسید با پرسشگری که احتمالاً خواهید داشت که چه تفکری داشته باشیم تا بتوانیم در پذیرش فریم‌ورک اسکرام بیشترین کمک و پشتیبانی را انجام دهیم. بعد از این، قطعاً مسیر برایتان خیلی آسان‌تر می‌شود و احتمالاً با چالش‌های دیگری مواجه می‌شوید، ولی چیزی که خودم تجربه کردم می‌توانم به یقین بگویم که در پیاده‌سازی اسکرام می‌توان ماجرا را به دو بخش تقسیم کرد: یک بخش تیم است که چالش‌های پیاده‌سازی اسکرام درون تیم است و به نظر من ۵۰ درصد به آن موارد برمی‌گردد و ۵۰ درصد دیگر کلاً به مدیریت و نحوه مدیریت تیم اسکرام برمی‌گردد.

جالب است که به شما بگویم امروز با یکی از دوستانم بودم و داشتیم گفتگو می‌کردیم. او می‌گفت که اسکرام می‌گوید مدیریت باید از پذیرش فریم‌ورک اسکرام حمایت کند. من به شوخی به او گفتم که اگر مدیریت حتی حمایت هم نکند و فقط کاری به کار تیم نداشته باشد، خودش بهترین حمایت است. چرا؟ به خاطر اینکه به صورت ناخودآگاه این را پذیرفته که این تیم قرار است خودش آن هدفی را که من برایش تعیین کرده‌ام، برآورده کند. پس من به عنوان تیم خودمدیریت‌شونده به آن‌ها احترام می‌گذارم و اجازه می‌دهم که خودشان تصمیم بگیرند که چگونه به آن هدف برسند.

می‌بینید، پشت انجام ندادن یک سری کارها یا دخالت نکردن در امور تیم، خودش یک سری پیش‌فرض‌ها و خوبی‌ها می‌تواند داشته باشد. ولی به نظرم اگر بتوانید روی تفکر تیم مدیریتی کار کنید که دقیقاً متوجه شوند که چگونه واقعاً می‌توانند کمک کنند، طبیعتاً این مسئله می‌تواند پایدار باشد و با تغییرات کوچک از بین نرود و آن فرهنگ به قولی نهادینه شود.

امیدوارم که این اپیزود برایتان مفید بوده باشد. لطفاً دیدگاه‌ها و فیدبک‌های خود را از طریق کامنت‌ها با ما در میان بگذارید. اجایل گپ را می‌توانید از طریق اکثر اپلیکیشن‌های پادکست دنبال کنید. خود من کست باکس را توصیه می‌کنم، چرا که آنجا این امکان وجود دارد که شما کامنت خود را زیر هر اپیزود بگذارید و من می‌توانم به شما پاسخ دهم و اگر سوالی داشتید، حتماً رسیدگی کنم و فیدبک‌هایتان را جمع‌آوری کنم. این برای من که فیدبک جمع‌آوری می‌کنم و اپیزودها را بهبود می‌دهم، بسیار مفید است. اما از بقیه اپلیکیشن‌ها هم می‌توانید استفاده کنید. در صورتی که از بقیه ترجیح می‌دهید استفاده کنید، می‌توانید از طریق اینستاگرام، لینکدین و تلگرام با ما در ارتباط باشید. آنجا هم کانال داریم و من خودم هم حضور دارم. می‌توانید به صورت شخصی هم به من پیام بدهید. مطمئن باشید که جواب می‌دهم، دیر و زود دارد ولی سوخت و سوز ندارد. خوب و خوش باشید. تا درودی دیگر، بدرود.