در این قسمت در مورد دلیل کلی این موضوع صحبت می‌کنیم که چرا اسکرامی که در تئوری خوب به نظر می‌رسید در عمل آن نفعی را که انتظار داریم به ما نمی‌رساند. کجای کار می‌لنگد؟ از این اپیزود به بعد یکی از منابعی که راهنمای من خواهد بود کتاب Fixing Your Scrum که توسط Ryan Ripley و Todd Miller نوشته شده است. از کارهای دیگر آن‌ها می‌توان به پادکست Agile For Humans اشاره کرد.
اجرا: پدرام کشاورزی، اسکرام مستر حرفه ای
تدوین: پانته‌آ شهریاری
اجایل گپ را می‌توانید از طریق شبکه‌های اجتماعی لینکدین، اینستاگرام و تلگرام دنبال کنید
مقدمه‌ای بر سوال چرا اسکرام برای ما کار نمی‌کند؟
سلام و درود به همگی. پدرام کشاورزی هستم و با قسمتی دیگر از "اجایل گپ" همراه شما. در این قسمت می‌خواهیم به چالش‌های پیاده‌سازی اسکرام بپردازیم. در اپیزود قبلی در مورد اینکه اسکرام چیست صحبت کردیم و من تلاش کردم که یک تصویر کلی از اسکرام در ذهن شما ایجاد کنم، حتی برای کسانی که با فضای واقعی اسکرام و آنچه که بر اساس Scrum Guide است، آشنا نیستند. اما این طبیعتاً جای خود Scrum Guide را نمی‌گیرد و جای مطالعه شما را هم نمی‌گیرد. باید بیشتر در این باره بدانید و وقتی که در این باره بیشتر بدانید و در سازمان خودتان امتحان کنید، احتمالاً این اپیزودها که ضبط می‌کنیم و شما گوش می‌دهید، بیشتر به شما می‌چسبد.
راهنمای مسیر من در این سری اپیزودها کتابی است به نام Fixing Your Scrum که نوشته رایان ریپلی و تات میلر است. این دو نفر هر دو PST هستند و در Scrum.org تدریس می‌کنند. بیشتر به خاطر همین کتابشان معروف هستند و یک پادکست دارند که هم در یوتیوب و هم در کست باکس و جاهای دیگر منتشر می‌شود به نام Agile For Humans. اگر دوست دارید با ویدیوها و اپیزودهای کوتاه با چالش‌هایشان همراه شوید، پیشنهاد می‌کنم حتماً این پادکست را دنبال کنید. من آدرس پادکستشان را در دیسکریپشن می‌گذارم که شما بتوانید استفاده کنید.
این را بگویم که من خودم متعهد نیستم که خلاصه کتاب بگویم. این فقط قرار است که به من یک راهنمایی بدهد و من سرنخ را بگیرم و یک سری تجربیات خودم را هم با شما در میان بگذارم. اما از آن طرف می‌تواند یک دید خوبی نسبت به آنچه که در کتاب واقعاً اتفاق می‌افتد به شما بدهد. بد نیست که با من همراه شوید و شما هم شروع کنید به خواندن این کتاب. احتمالاً برایتان جالب باشد که ایده‌هایی که اینجا مطرح می‌شود را بشنوید. از طرف دیگر ممکن است که من در آینده افرادی را هم دعوت کنم که بیایند و در این مسیر با من همراه شوند و با همدیگر یک گپ و گفتی داشته باشیم.
کتاب Fixing Your Scrum در مورد چیست؟
واقعیت این است که فعلاً چیزی نمی‌دانم در موردش. به قول اسکرام، کمی جلو برویم و ببینیم چه پیش می‌آید. اگر ایده خوبی بود، حتماً انجامش می‌دهم. پیشنهادهای شما هم حتماً می‌تواند به من کمک کند. اگر موافق باشید، بریم با همدیگر اولین قسمت از اپیزود بررسی چالش‌های پیاده‌سازی اسکرام را شروع کنیم و ببینیم که چه از آب در می‌آید.
از نظر تئوری قرار نیست که بررسی کنیم چرا اسکرام خوب است یا بد. تمرکز ما بیشتر روی مواردی است که در عمل کار می‌کنند. اسکرام به خودی خود بد نیست، اما وقتی که می‌خواهیم آن را در سازمان پیاده‌سازی کنیم، مشکلاتی به وجود می‌آید. برای اینکه یک دید کلی داشته باشید، در کتاب Fixing Your Scrum حدود ۷۵ تا از رایج‌ترین و بدترین راه‌های پیاده‌سازی اسکرام لیست شده است. این راه‌ها در نقش‌های مختلفی مانند مدیریت محصول، اسکرام ستری و دولوپری ذکر شده‌اند.
مشکل اصلی شکست در پیاده‌سازی اسکرام چیست؟
مشکل اصلی این است که سازمان‌ها به جای اینکه خودشان را با اسکرام تطبیق دهند، سعی می‌کنند اسکرام را با خودشان تطبیق دهند. این باعث می‌شود که اسکرام تغییر کند و مشکلاتی به وجود بیاید. دلیل اصلی این اتفاق این است که سرعت تغییرات اسکرام کند است و این برای سازمان‌ها خسته‌کننده است. سازمان‌ها می‌خواهند سریع‌تر به نتیجه برسند و وقتی نمی‌رسند، اذیت می‌شوند و از پیاده‌سازی کامل اسکرام منصرف می‌شوند.
دلیل اصلی مقاومت سازمان در برابر تغییری که اسکرام دیکته می‌کند چیست؟
یکی از دلایل اصلی این مقاومت در برابر تغییر، سیاست‌ها و فرهنگی است که قبل از ورود اسکرام در سازمان وجود داشته و سازمان به آن عادت کرده است. تغییر عادت‌ها سخت است، چه برای افراد و چه برای سازمان‌ها. افراد ممکن است مقاومت کنند و از سیاست‌های گذشته حمایت کنند. این تغییر برای آن‌ها ترسناک و سخت است و نمی‌خواهند وارد آن شوند.
اصلاً نمی‌خواهند وارد جزئیات شوند و اولین پیشنهادی که به ذهنشان می‌رسد این است که بگویند: "آها، خیلی خوبه این ایده که می‌گی، بیا اینو قبول کنیم ولی این قسمتش بیخیال، اون قسمتش بیخیال." این باعث می‌شود که در نهایت یک نسخه ناقص و ناکارآمد از اسکرام باقی بماند.
در ذهن عموم مدیران اسکرام چه شکل و شمایلی دارد و از آن چه توقعی دارند؟
یک نکته جالب که وقتی داشتم این کتاب را می‌خواندم به ذهنم رسید، این است که اسکرام شاید از دید مدیران به عنوان یک شخص تحصیل‌کرده به نظر برسد که وارد سازمان شده و سابقه آنچنانی ندارد. یعنی نسبت به افرادی که در صنعت بوده‌اند، سن کمتری دارد. اما در مورد تجربه هنوز حرفی نزده‌ام که آیا تجربه‌اش موثرتر است یا نه. احتمالاً همین‌طور است. وقتی که یک ایده‌ای را مطرح می‌کند، می‌گوید که این سازمان مثلاً نزدیک به ۳۰-۴۰ سال دارد کار می‌کند و یک سری سیاست‌ها دارد که جا افتاده و بزرگ شده و توانسته خود را به مرحله‌ای برساند که مشتری‌های خوبی داشته باشد و درآمد خوبی داشته باشد.
چه می‌شود که یک مدیر تصمیم به استخدام یک اسکرام مستر می‌گیرد؟
ولی الان سازمان از چالش‌ها کلافه شده است. این آقای اسکرام یا خانم اسکرام که این مشخصات را دارد، می‌آید و یک ایده‌ای مطرح می‌کند که برای سازمان جالب است. آن ایده این است که شما می‌توانید هفته‌ای یک بار یک فیچر داشته باشید که هر وقت اراده کنید، آن را منتشر کنید تا مشتریانتان استفاده کنند و بعد به شما فیدبک بدهند و شما از این فیدبک استفاده کنید و آن را بهتر کنید. این خیلی جذاب است، به جای اینکه سه چهار ماه صبر کنید تا یک فیچر به دستتان برسد یا نرسد. البته الان سه چهار ماه شده، قبلاً بیشتر بود، مثلاً دو سال. نسبت به قبل بهتر شده، ولی الان سازمان تشنه‌تر است چون تغییرات بیرونی هم بیشتر شده است.
چه می‌شود با وجود اشتیاق مدیر به اسکرام، پیاده‌سازی آن شکست می‌خورد؟
وقتی که این ایده را می‌شنود، می‌گوید: "اوکی، من دقیقاً همین را می‌خواهم و بریم انجامش بدیم." اما وقتی که به تغییر ذهنیت و Mindset می‌رسد، سازمان می‌گوید: "نه، نه، نه، این قسمت را نمی‌خواهم." سازمان نتیجه را می‌خواهد ولی نمی‌خواهد ذهنیت و باورهایش را تغییر دهد و اینجا چالش‌ها شروع می‌شود. این داستان مربوط به عادت‌ها است که بیشتر توضیح می‌دهم.
وقتی که ما از تغییر صحبت می‌کنیم، باید این مسائل را هم در نظر بگیریم. تغییر بر اساس یک فریم‌ورک جدید که شامل باورها، ارزش‌ها و فرهنگ است، واقعاً کار آسانی نیست. در سطح تیم می‌توانیم یک سری کارها بکنیم و تغییراتی ایجاد کنیم، اما به محض اینکه اسکرام مستر از آنجا می‌رود، همه چیز دوباره به حالت اول برمی‌گردد. این به این دلیل است که اسکرام هنوز در کل سازمان جا نیفتاده است. سازمان‌ها فکر می‌کنند که اسکرام فقط مربوط به تیم است، ولی اینطور نیست. اسکرام باید در بطن سازمان جا بیفتد. همانطور که تیم اسکرامی فکر می‌کند، مدیران و بقیه دپارتمان‌ها هم باید اسکرامی فکر کنند.
در چه صورت اسکرام در بلند مدت در سازمان نمی‌ماند؟
اگر این اتفاق نیفتد، وقتی که اسکرام مستر تغییر می‌کند یا از سازمان می‌رود، فرهنگ و چیزی که انتظار دارید کار کند، باقی نمی‌ماند. اسکرام مستر یکی از وظایف اصلی‌اش این است که فریم‌ورک اسکرام را در سازمان پیاده‌سازی کند و این فرهنگ را حفظ کند. سازمان‌ها آدم‌های مختلفی دارند که می‌آیند و می‌روند، محصولات ممکن است تغییر کنند، شرایط ممکن است تغییر کند، اما چیزی که باید ثابت بماند، فرهنگ است و کسی که باید از این فرهنگ حفاظت کند، اسکرام مستر است.
اسکرام مستر با انجام چه کارهایی می‌تواند دوام اسکرام در بلند مدت را تضمین کند؟
اسکرام مستر باید به سازمان خدمت کند، از منابع انسانی گرفته تا مدیر مالی. باید شرح وظایف را تغییر دهد و بگوید که این مدل بهتر کار می‌کند. باید به مدیر مالی بگوید که مدل بودجه‌بندی چه تاثیری روی تیم‌های اسکرام دارد. مدیران باید اصولی را رعایت کنند تا به آن‌ها اطلاق شود که رهبران چابک هستند. باید دیوارهایی که بین دپارتمان‌ها وجود دارد، برداشته شود و تیم‌های کراس فانکشنال ایجاد شود که توانایی تبدیل هر فیچری به محصول را داشته باشند.
