تا اینجا از مسائل و چالش‌هایی گفتیم که عموم سازمان‌هایی که در فضای پیچیده فعالیت می‌کنند با آن مواجه می‌شوند. در این قسمت با آرش اعرابی از استرالیا همراه شدم تا در مورد ویژگی‌های مربی‌های چابک، اسکرام مسترها و به طور کلی عامل‌های تغییر و تحول سازمان صحبت کنیم. آرش مدیر عامل مؤسسه Sprint Agile است که بر روی برگزاری دوره‌های مرتبط با افزایش چابکی تمرکز دارد. همچنین از آرش کتابی منتشر شده به نام Wise Enterprise که در مورد ویژگی‌های افرادی صحبت می‌کند که در تلاش هستند تا سازمانی خرد محور ایجاد کنند. این ویژگی‌ها در چهار مورد خلاصه می‌شود:
- تفکر سیستمی
- هوش هیجانی
- رهبری سازمان
- تغییر و تحول سازمان
در این اپیزود باب هر کدام از موارد بالا را باز کردیم و در مورد اهمیت آن‌ها بر اساس تجربه‌هایی واقعی صحبت کردیم.
از شما دعوت می‌کنم که پس از شنیدن این اپیزود، نظر خودتان را با ما در میان بگذارید. فیدبک شما بر روی مسیر آینده‌ی اجایل گپ مؤثر خواهد بود.
مهمان: آرش اعرابی، نویسنده‌ی کتاب سازمان خرد محور
اجرا: پدرام کشاورزی، اجایل کوچ و اسکرام مستر
تدوین: پانته‌آ شهریاری
طراح کاور: محمدحسین بطحایی
در این اپیزود به موارد زیر ارجاع دادیم:
کتاب سازمان خرد محور از آرش اعرابی
سخنرانی راسل اکاف در مورد تفکر سیستمی
کتاب هدایت تیم‌های چابک از لیزا ادکینز
سلام و درود به همه‌ی شنوندگان. من پدرام کشاورزی هستم و شما در حال شنیدن یکی دیگر از قسمت‌های پادکست «اجایل‌گپ» هستید. این پادکست به تفکری به نام «اجایل» (Agile) می‌پردازد. حال این اجایل چیست؟ تصور کنید در حال کار بر روی یک محصول هستید و می‌خواهید آن را تولید کنید. این محصول دارای سطح بالایی از پیچیدگی است. پیچیدگی در اینجا به این معناست که میزان نادانسته‌های شما بیشتر از دانسته‌هایتان است؛ به عبارتی آنچه نمی‌دانید بیشتر از آن چیزی است که می‌دانید. چنین محصولی با ابهام فراوان همراه است و حتی ممکن است مطمئن نباشید که اساساً توانایی ایجاد آن را دارید یا خیر. حال فرض کنید می‌خواهید چنین محصولی را وارد بازاری پررقابت کنید و آن را عرضه نمایید. پرسش این است که چگونه می‌توان چنین وضعیتی را مدیریت کرد؟
واقعیت این است که افرادی که در این حوزه فعال بوده‌اند، با چنین چالش‌هایی مواجه شدند و حدود بیست تا بیست‌وپنج سال پیش به بیانیه‌ای تحت عنوان «مانیفست اجایل» (Agile Manifesto) رسیدند. بر اساس این مانیفست تصمیم گرفتند شیوه‌ی رفتاری جدیدی را اتخاذ کنند تا بتوانند بر این چالش‌ها غلبه کنند و محصولات پیچیده را در بازارهای پررقابت ایجاد و مدیریت نمایند. این پادکست دقیقاً به همین موضوع می‌پردازد؛ هم به شکاف‌های موجود در به‌کارگیری این طرز فکر و هم به چالش‌های پیاده‌سازی چارچوب‌هایی که کمک می‌کنند این تفکر در دنیای واقعی اجرا شود، مانند اسکرام (Scrum)، اکس‌پی (XP)، سیف (SAFe)، لس (LeSS) و دیگر چارچوب‌ها. پیشنهاد می‌کنم حتماً به اپیزودهای قبلی ما نیز گوش دهید.
در این قسمت قصد داریم درباره‌ی سازمان‌هایی صحبت کنیم که در محیط‌های پرتغییر و پیچیده فعالیت می‌کنند و به دنبال ارتقای سطح چابکی (Agility) خود هستند. افرادی که وارد این سازمان‌ها می‌شوند و به آن‌ها کمک می‌کنند تا به سطح بالاتری از چابکی دست یابند، دارای ویژگی‌ها و قابلیت‌های خاصی هستند. درباره‌ی این ویژگی‌ها افراد مختلف دیدگاه‌های متفاوتی ارائه کرده‌اند. یکی از این افراد، آرش اعرابی، نویسنده‌ی کتاب Wise Enterprise یا «سازمان خردورز» است. موضوع این اپیزود گفت‌وگو درباره‌ی همین کتاب است. از اینجا به بعد من خوشامد می‌گویم به آرش. خوش آمدی به پادکست، بسیار خوشحالم که اینجا هستی.
– متشکرم، خوشحالم در خدمت شما هستم. اجازه بدهید معرفی کوتاهی داشته باشم. من هم‌اکنون در شرکت Sprintger فعالیت می‌کنم. این شرکت را در سال ۲۰۱۸ تأسیس کردیم. Sprintger در استرالیا به‌عنوان یکی از شرکت‌های معتبر در حوزه‌ی آموزش (Training) و مشاوره (Consulting) شناخته می‌شود. هرچند شرکت کوچکی هستیم، اما کیفیت کارمان در سطحی است که به‌اصطلاح «بوتیک» محسوب می‌شویم و از سوی جامعه‌ی حرفه‌ای مورد اعتماد هستیم. عمده‌ی فعالیت ما در همکاری با بانک‌های بزرگ، شرکت‌های بیمه، شرکت‌های مخابراتی و همچنین شرکت‌های خدمات عمومی مانند آب، برق و گاز است. علاوه بر این، در سطح محدودتری نیز با نهادهای دولتی محلی و فدرال همکاری داریم.
ما دوره‌های آموزشی مختلفی برگزار می‌کنیم و بسته به شرایط، معمولاً بین ده تا بیست دوره در سال برگزار می‌شود. پیش از دوران همه‌گیری کرونا تعداد این دوره‌ها بیشتر بود، زیرا در آن زمان موضوع اجایل در استرالیا بسیار پرطرفدار بود. اما پس از آن و به‌ویژه در شهر ملبورن که بیشترین دوران قرنطینه را در سطح جهان تجربه کرد، فعالیت‌ها به‌طور طبیعی کاهش یافت. اکنون اما دوباره شاهد افزایش توجه سازمان‌ها به چابکی هستیم.
– برای من نکته‌ی جالب این است که در استرالیا سازمان‌های دولتی توجه ویژه‌ای به اجایل و چابکی دارند، حتی بیش از آنچه در ایالات متحده مشاهده می‌شود. این توجه تا حدی تحت تأثیر چارچوب سیف (SAFe) نیز بوده است. همان‌طور که می‌دانید، اجایل یک طیف محسوب می‌شود و بسته به موقعیت و شرایط می‌توان آن را به شکل‌های مختلفی پیاده‌سازی کرد.
این‌گونه نیست که تنها یک ابزار یا یک چارچوب چابک باشد و دیگر موارد بی‌اهمیت تلقی شوند. همان‌طور که می‌توان گفت کانگورو نسبت به ماشین، و ماشین نسبت به قطار، و قطار نسبت به خانه، و خانه نسبت به کوه چابک‌تر هستند، در طیف چابکی (Agility) نیز چارچوب‌ها در درجات مختلفی قرار می‌گیرند. در این میان، چارچوب SAFe (Scaled Agile Framework) در مقایسه با برخی جایگزین‌های دیگر، چابکی کمتری دارد، اما در مقایسه با سیستم‌های سنتی مانند واترفال (Waterfall) یا ساختارهای ایستا، چابک‌تر محسوب می‌شود. به همین دلیل، در سازمان‌های بزرگ و به‌ویژه نهادهای دولتی، استفاده از SAFe به‌عنوان چارچوبی متناسب با نیاز و سطح چابکی آن‌ها رواج یافته است.
در ایالات متحده این چارچوب مورد استقبال گسترده‌ای قرار گرفت و متعاقباً در کشورهای دیگر نیز به‌ویژه در نهادهای دولتی محبوب شد. برای مثال، اداره‌ی مالیات و اداره‌ی پست استرالیا از SAFe بهره بردند و نتایج موفقی کسب کردند. یکی از نقاط قوت SAFe این است که خود را به حوزه‌ی تولید محصول محدود نمی‌کند، بلکه به سازمان‌ها کمک می‌کند تا مسائل و مشکلات خود را شناسایی و اولویت‌بندی کنند. بدین ترتیب حتی سازمان‌هایی که محصول مشخصی تولید نمی‌کنند نیز می‌توانند از آن بهره بگیرند.
ویژگی مهم دیگر در چارچوب‌هایی مانند SAFe یا LeSS (Large-Scale Scrum) این است که بر پایه‌ی اصول (Principles) بنا شده‌اند. در این چارچوب‌ها، رعایت اصول اهمیت بنیادین دارد و تمام روش‌ها و اقدامات صرفاً تجلی و بسط همان اصول هستند. اگر کسی تنها به کپی‌برداری از شیوه‌ها و تمرین‌ها بپردازد، لزوماً به بهترین نتیجه دست نخواهد یافت. آنچه اهمیت دارد، درک عمیق اصول و به‌کارگیری آن‌ها در حل مسائل متناسب با موقعیت واقعی تیم یا سازمان است.
یکی از بنیان‌گذاران مانیفست اجایل (Agile Manifesto)، الستر کوبرن (Alistair Cockburn) که از مربیان برجسته‌ی این حوزه است، این موضوع را با الگویی برگرفته از هنرهای رزمی ژاپنی توضیح می‌دهد. او سه مرحله‌ی یادگیری را با مفاهیم «شو، ها و ری» (Shu, Ha, Ri) معرفی می‌کند. در مرحله‌ی شو (Shu)، نوآموز صرفاً قوانین را دنبال می‌کند و باید دقیقاً بر اساس قواعد عمل نماید. این مرحله به‌منزله‌ی کسب پایه‌های اولیه و عادت دادن ذهن و بدن به اصول بنیادین است. در مرحله‌ی ها (Ha)، فرد پس از کسب مهارت‌های اولیه می‌تواند برخی قواعد را زیر سؤال ببرد و تغییراتی متناسب با شرایط ایجاد کند. در نهایت، در مرحله‌ی ری (Ri)، فرد به سطح استادی می‌رسد و می‌تواند سبک و روش خاص خود را بر اساس اصول پایه طراحی و اجرا نماید.
این الگو در حوزه‌ی اجایل نیز صادق است. زمانی که یک مربی یا اسکرام مستر (Scrum Master) وارد تیم می‌شود، در ابتدا باید اعضا قوانین را دقیقاً رعایت کنند؛ مانند برگزاری استندآپ روزانه (Daily Stand-up) یا برنامه‌ریزی اسپرینت (Sprint Planning). شاید برخی از این رویدادها در ظاهر برای تیم خاصی چندان کارآمد به نظر نرسند، اما لازم است تیم مراحل ابتدایی را طی کند تا بعدها بتواند تمرین‌ها و روش‌های متناسب با نیاز خود را بر اساس همان اصول طراحی نماید.
من خود نیز در ابتدای مسیر، بیشتر به‌عنوان یک «پلیس اسکرام» عمل می‌کردم و بر اجرای مو به موی قوانین پافشاری داشتم. اما با گذر زمان و کسب تجربه بیشتر، دریافتم که لازم است انعطاف‌پذیرتر باشم و نیاز واقعی تیم را در نظر بگیرم. از آن پس، به جای تأکید مطلق بر اجرای قواعد، تمرکزم بر این بود که چه چیزی برای تیم مفیدتر است و چگونه می‌توان اصول بنیادین را در خدمت نیازهای واقعی آن‌ها به‌کار گرفت.
بسیار سپاسگزارم که به این نکته اشاره کردی. اگر موافق باشید، برویم سراغ معرفی کتاب. لطفاً ابتدا کتاب را معرفی کن و بگو چه شد که به فکر نگارش آن افتادی، سپس درباره‌ی بخش‌های اصلی و موضوعات مطرح‌شده در آن توضیح بده تا شنوندگان نیز بتوانند استفاده کنند.
– نام کتاب به فارسی «سازمان خردورز» یا «سازمان حکمت‌محور» ترجمه می‌شود. زیرعنوان کتاب نیز این است که «چگونه سازمان خود را متناسب با دوران عدم قطعیت (Uncertainty) و تغییرات سریع دگرگون کنیم.» دلیل نگارش کتاب این بود که از سال ۲۰۱۸ که آموزش و مشاوره را آغاز کردیم، به این فکر افتادم که اگر بخواهیم همه‌ی آموزه‌های اجایل (Agile) را به عصاره‌ای فشرده برسانیم، هسته و جوهره‌ی آن چیست. درواقع این پرسش پیش آمد که چرا برخی سازمان‌ها بدون آشنایی با اجایل موفق هستند، در حالی که برخی دیگر با وجود اجرای اجایل توفیقی به دست نمی‌آورند. مثال مشهور آن شرکت تویوتاست که الگوی بسیاری از تولیدکنندگان جهان قرار گرفت و حتی رشته‌ی «مهندسی صنایع» بر پایه‌ی مدل آن در بسیاری از کشورها تدریس می‌شود، اما هیچ‌یک از شرکت‌ها نتوانستند به سطح تویوتا دست یابند.
پس از بررسی‌های فراوان به این نتیجه رسیدم که چهار حوزه‌ی اصلی وجود دارد که جوهره‌ی اجایل و کلید موفقیت سازمان‌ها در شرایط عدم قطعیت را تشکیل می‌دهد. این چهار حوزه عبارت‌اند از:
۱. تفکر سیستمی (Systems Thinking)
۲. هوش هیجانی (Emotional Intelligence)
۳. رهبری (Leadership)
۴. دگرگونی سازمانی (Organizational Transformation)
این چهار قابلیت، چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی، توانمندی لازم را ایجاد می‌کنند تا در موقعیت‌های غیرقابل پیش‌بینی نه‌تنها دچار شکست نشویم بلکه حتی بتوانیم از تغییرات به سود خود بهره بگیریم.
برای روشن‌تر شدن موضوع می‌توان از مفهوم «وکا» (VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) یاد کرد. به بیان ساده، وکا نشان‌دهنده‌ی محیطی است که مملو از تغییرات سریع، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام است. در چنین محیطی فرد یا سازمان باید قادر باشد با اطلاعات ناقص، تصمیم‌های مؤثر اتخاذ کند و از تغییرات به نفع خود استفاده نماید. همه‌گیری کووید-۱۹ یکی از نمونه‌های بارز چنین شرایطی بود، اما حتی پیش از آن نیز شتاب تغییرات فناورانه، تحولات بازاریابی، رفتار مشتریان، جهانی‌شدن و تحولات اقتصادی، همگی نمونه‌هایی از محیط وکا هستند.
به همین دلیل بود که تصمیم گرفتم محتوای کتاب را به گونه‌ای بنویسم که حتی کسانی که با اصطلاحات اجایل یا اسکرام (Scrum) آشنا نیستند نیز بتوانند از آن بهره‌مند شوند. جالب است بدانید در این کتاب تنها دوبار واژه‌ی «اجایل» و تنها دوبار واژه‌ی «اسکرام» به کار رفته است. هدف این بود که مفاهیم در قالبی ساده و کاربردی ارائه شود.
در واقع همان‌طور که در مورد کانبان (Kanban) نیز دیده‌ایم، بسیاری از سازمان‌ها چیزی را اجرا می‌کنند که با اصول واقعی کانبان متفاوت است. این مسئله درباره‌ی اسکرام و سایر چارچوب‌ها نیز صدق می‌کند. کلمات به‌تدریج به «بازوُرد» تبدیل می‌شوند؛ یعنی واژه‌هایی که هرکس برداشت خود را از آن‌ها دارد و تصور می‌کند مفهوم را می‌داند، درحالی‌که منظور اصلی چیز دیگری است. همین امر گفت‌وگو را دشوار می‌کند. به همین دلیل تأکید کردم که بهتر است افراد «دو زبانه» باشند: در درون جامعه‌ی اجایل با زبان تخصصی آن صحبت کنند، اما زمانی که در سازمان خودشان هستند، با زبان متناسب با آن محیط ارتباط برقرار نمایند.
– بسیار نکته‌ی مهمی است. حال اگر موافق باشی، در ادامه درباره‌ی هر یک از این چهار حوزه توضیحاتی ارائه دهیم و در پایان نیز به مخاطبان بگوییم چگونه می‌توانند کتاب را تهیه کنند.
– در حال حاضر کتاب فقط از طریق آمازون در دسترس است. با این حال، هرکسی که مایل باشد می‌تواند در لینکدین به من پیام بدهد و نسخه‌ی پی‌دی‌اف (PDF) آن را دریافت کند. همچنین اگر فرصت سفر به ایران فراهم شود، تعدادی نسخه‌ی چاپی را همراه خود می‌آورم و در اختیار جامعه‌ی اجایل ایران قرار می‌دهم.
هر یک از این حوزه‌ها در واقع جنبه‌ای از توانایی ما را برای سازگاری با شرایط عدم قطعیت نشان می‌دهند. نخستین حوزه «تفکر سیستمی» (Systems Thinking) است که اهمیت بسیار زیادی دارد و شخصاً علاقه‌ی ویژه‌ای به آن دارم. به‌ویژه با توجه به پیشینه‌ی فرهنگی و فکری ایرانیان و جوامع شرقی، به نظر می‌رسد که درک این مفهوم برای ما آسان‌تر از جوامع غربی باشد. شاید این موضوع به دلیل ریشه‌های عرفانی و ادبی ما باشد؛ برای نمونه در آثار مولوی یا فردوسی بارها به نوعی نگاه کل‌نگر اشاره شده است.
تفکر سیستمی بر این اساس استوار است که هر پدیده‌ای بخشی از یک کل بزرگ‌تر است و خود نیز از اجزای کوچکتری تشکیل شده که با یکدیگر تعامل دارند. برای نمونه بدن انسان مجموعه‌ای از سیستم‌ها مانند دستگاه گوارش، دستگاه عصبی و دستگاه گردش خون است که در کنار هم موجودی کامل به نام «انسان» را می‌سازند. انسان نیز بخشی از یک خانواده است، خانواده بخشی از جامعه است و جامعه بخشی از یک کشور. کشورها عضو یک نظم جهانی‌اند و همین زنجیره تا سطح کیهان ادامه دارد. به این ترتیب هر جزء در عین حال که یک سیستم مستقل است، جزئی از سیستمی بزرگ‌تر نیز محسوب می‌شود.
نکته‌ی اصلی در تفکر سیستمی این است که همواره یک گام به عقب برداریم و کل را ببینیم، نه صرفاً اجزای منفرد را. باید جایگاه آن اجزا را در شبکه‌ای از روابط و تعاملات درک کنیم.
یکی از نمونه‌های تاریخی که اهمیت این نگاه را نشان می‌دهد، ماجرایی است که در اوایل قرن نوزدهم در هند رخ داد. در آن زمان بریتانیا هند را کنترل می‌کرد و در شهر دهلی مشکل افزایش مار کبری به وجود آمده بود. کبرای سمی جان مردم را تهدید می‌کرد. مقامات بریتانیایی برای حل این مشکل اعلام کردند که هر کس یک مار کبری بکشد و جسد آن را تحویل دهد، پاداش دریافت خواهد کرد. در ابتدا این راهکار به نظر کارآمد آمد و تعداد مارها کاهش یافت. اما به‌تدریج مردم دریافتند که می‌توانند با پرورش مار کبری و سپس کشتن آن‌ها به درآمد برسند. در نتیجه شمار زیادی از مردم شروع به پرورش مار کردند. هنگامی که دولت از این موضوع آگاه شد، برنامه‌ی پاداش را متوقف کرد. پس از آن، پرورش‌دهندگان مارهای خود را رها کردند و در نتیجه تعداد مارهای آزاد در طبیعت بیش از گذشته شد. در واقع، راه‌حلی که قرار بود مشکل را برطرف کند، آن را تشدید کرد.
این ماجرا نشان می‌دهد که بدون تفکر سیستمی، تصمیم‌ها می‌توانند پیامدهای ناخواسته و ثانویه‌ای ایجاد کنند که حتی وخیم‌تر از مشکل اولیه باشند. مقامات به جای آنکه ریشه‌ی اصلی مسئله را بررسی کنند، تنها به سطح آن پرداختند. مشکل واقعی مرگ‌ومیر مردم بر اثر نیش مار بود، اما راه‌حلی که ارائه شد صرفاً کاهش جمعیت مارها بود. همین نگاه سطحی منجر به شکست شد.
آلبرت انیشتین جمله‌ی معروفی دارد که می‌گوید: اگر تنها یک ساعت برای حل یک مسئله در اختیار داشته باشم که زندگی‌ام به آن وابسته است، ۵۵ دقیقه را صرف درک دقیق مسئله می‌کنم و تنها ۵ دقیقه را برای یافتن راه‌حل اختصاص می‌دهم. این سخن به‌خوبی نشان می‌دهد که درک درست مسئله بخش عمده‌ی راه‌حل است.
در بسیاری از سازمان‌ها نیز همین اتفاق می‌افتد: به‌جای صرف زمان کافی برای فهم عمیق مسئله، به‌سرعت به دنبال ارائه‌ی راه‌حل می‌رویم. نتیجه این می‌شود که راه‌حل‌ها نه‌تنها مشکلات را برطرف نمی‌کنند بلکه گاه آن‌ها را پیچیده‌تر نیز می‌سازند. تفکر سیستمی به ما می‌آموزد که پیش از هر چیز، مسئله را در بستر کلی و در ارتباط با سایر اجزا و پیامدهای آن درک کنیم.
حال اگر بخواهیم راهکارهایی از جنس حذف یا کشتار مستقیم ارائه دهیم، مانند کشتن مارهای کبری، باید به پیامدهای ثانویه نیز توجه کنیم. در تهران نمونه‌ای مشابه را می‌توان دید؛ برای کنترل جمعیت پشه‌ها، روش‌های گوناگونی به کار گرفته می‌شود، از جمله استفاده از ترکیب مواد مختلف برای جذب و به دام انداختن آن‌ها. یا می‌توان به راهکار تولید پادزهر اشاره کرد. همچنین می‌توان به مردم آموزش داد که چگونه از خود در برابر گزیدگی‌ها محافظت کنند.
اما مسئله‌ی اصلی این است که ما باید اکوسیستم را به‌طور کلی ببینیم. زمانی که همه‌ی مارهای کبری کشته شوند، تعادل اکولوژیک به هم می‌خورد. مارهای کبری طعمه‌ی مارهای کوچک‌تر را کنترل می‌کردند؛ با حذف آن‌ها، جمعیت این مارهای کوچک افزایش می‌یابد و آن‌ها گاه می‌توانند خطرناک‌تر از کبرا باشند. یا کبری‌ها در چرخه‌ی طبیعی، جمعیت موش‌ها را کاهش می‌دادند. با حذف آن‌ها، جمعیت موش‌ها افزایش می‌یابد و این امر می‌تواند پیامدهایی مانند شیوع بیماری‌هایی نظیر وبا را در پی داشته باشد.
تاریخ نمونه‌های فراوانی از این پیامدهای زنجیره‌ای در اکوسیستم به ما نشان داده است. برای نمونه، تلاش جهانی برای ریشه‌کن کردن بیماری مالاریا بیش از پنجاه سال به طول انجامید و پیامدهای جانبی متعددی در پی داشت. در مواردی، سموم دفع حشرات موجب نابودی گونه‌هایی شدند که نقش کلیدی در حفظ تعادل طبیعی ایفا می‌کردند؛ همین امر خود مشکلات تازه‌ای ایجاد کرد. یا در استرالیا برای مقابله با حشره‌ای که نیشکر را نابود می‌کرد، گونه‌ای وزغ وارد شد، اما این وزغ به جای خوردن آن حشره، به شکار گونه‌های دیگر پرداخت و اکنون خود به یک معضل بزرگ زیست‌محیطی در ایالت کویینزلند بدل شده است. این‌ها همه نشان می‌دهد که هر مداخله‌ای در اکوسیستم، واکنش‌های زنجیره‌ای غیرقابل پیش‌بینی به همراه دارد.
همین منطق در سازمان‌ها نیز صادق است. برای مثال، فرض کنید در یک پروژه‌ی نرم‌افزاری با رویکرد آبشاری (Waterfall) تیم‌های مختلفی وجود دارند؛ تیم برنامه‌نویسی و تیم تست. حال اگر مدیر پروژه به تیم برنامه‌نویسی فشار وارد کند که سرعت خود را دو برابر کنند و منابع بیشتری در اختیارشان بگذارد، مشکل اصلی حل نخواهد شد. علت عقب‌ماندگی پروژه، کمبود افراد یا منابع نیست، بلکه تراکم کار و صف‌های طولانی وظایف است. در چنین شرایطی، افزایش سرعت یک بخش، بدون توجه به کل سیستم، تنها موجب ایجاد گلوگاه‌های جدید در بخش‌های دیگر خواهد شد و در نهایت به جای بهبود، وضعیت کلی پروژه بدتر می‌شود.
حال اگر بخواهیم به این پرسش پاسخ دهیم، زمانی که یک بخش از کار تیم را دو برابر کنیم، در عمل مسئله‌ی اصلی همچنان باقی می‌ماند. به‌طور نمونه، اگر برنامه‌نویسی دو برابر شود ولی بخش تست به همان نسبت افزایش نیابد، صفی در مرحله‌ی تست شکل می‌گیرد و عملاً پروژه به تأخیر بیشتری می‌افتد. این همان قانونی است که تحت عنوان قانون بروکس شناخته می‌شود. علت اصلی آن نه صرفاً نیاز به هماهنگی افراد بیشتر، بلکه دشواری در مدیریت جریان کار و جلوگیری از ایجاد گلوگاه‌ها است. تفکر سیستمی در چنین مواردی تأکید می‌کند که باید یک گام به عقب برداشت و مسئله را از دید کلان بررسی کرد؛ پیش از حل مسئله، باید نتایج غیرمنتظره‌ی هر اقدام را نیز در نظر گرفت.
نمونه‌ای آموزنده در این زمینه آن است که اگر بخواهیم بدانیم چرا فرمان یک خودرو در ایران در سمت چپ قرار دارد اما در انگلستان در سمت راست، با بررسی اجزای مکانیکی خودرو پاسخی نمی‌یابیم. برای فهمیدن این موضوع باید به تاریخچه‌ی صنعت خودرو و شرایط فرهنگی و اجتماعی توجه کنیم. همین نگاه کلان، همان چیزی است که در تفکر سیستمی اهمیت دارد.
این تجربه در سازمان‌ها نیز صادق است. در آغاز ممکن است تغییرات کوچک و فوری به نظر مفید بیایند، اما با گذشت زمان آشکار می‌شود که بدون شناخت دقیق ساختار، فرهنگ و چالش‌های واقعی سازمان، این تغییرات نتیجه‌بخش نخواهند بود. از این رو ضروری است که پیش از هر اقدام، مشکلات ریشه‌ای شناخته شوند، به ریسک‌ها توجه شود و نتایج احتمالی هر تغییر پیش‌بینی گردد. تنها با چنین رویکردی می‌توان تصمیم‌هایی گرفت که پیامدهای مثبت پایدار داشته باشند.
برای درک عمیق‌تر این موضوع منابعی نیز وجود دارد. از جمله کتاب The Fifth Discipline اثر پیتر سنگه که در آن مجموعه‌ای از قوانین سیستم‌ها مطرح شده است. یکی از اصول اساسی بیان می‌کند که بسیاری از نتایج اقدامات ما با تأخیر زمانی آشکار می‌شوند؛ ممکن است امروز تغییر کوچکی در سازمان ایجاد کنیم اما پیامد واقعی آن ماه‌ها یا سال‌ها بعد در بخشی دیگر بروز کند.
با این توضیح می‌توان گفت که تفکر سیستمی به ما می‌آموزد مسائل را تنها از منظر فوری و موضعی نبینیم، بلکه کل نظام را در نظر بگیریم و از نگاه کل‌نگر راهکارهایی پایدار بیابیم.
کوچ‌هایی که در این مسیر همراه ما بودند، هر دو نقش بسیار شخصی و نزدیک ایفا می‌کردند. خود دنیل گلمن نیز در این برنامه حضور داشت و بیشتر ارائه‌ها و معرفی‌ها را بر عهده می‌گرفت. هوش هیجانی (Emotional Intelligence) در واقع چهار بُعد اصلی دارد:
شناخت احساسات خود و درک آنچه در درون فرد می‌گذرد.
توانایی کنترل و ایجاد تغییر در احساسات شخصی.
شناخت احساسات دیگران و درک آنچه در درون آنان جریان دارد.
تأثیرگذاری بر احساسات دیگران و توانایی نفوذ در آن‌ها.
این ابعاد در محیط‌های سازمانی بیش از هر جای دیگری اهمیت می‌یابند. به‌ویژه در تیم‌هایی که همکاری نزدیک وجود دارد، افراد ممکن است با چنین چالش‌هایی مواجه شوند. گاهی اعضای تیم تصور می‌کنند که برخی همکاران سهمی در کار ندارند و در عین حال دریافتی مالی دارند. شنیدن چنین برداشت‌هایی سخت است و کنار آمدن با آن‌ها نیازمند سطح بالایی از هوش هیجانی است. اگر فرد بتواند ابتدا احساسات خود را به‌خوبی بشناسد، سپس درک کند که در ذهن همکاران چه می‌گذرد، به تعادل بهتری می‌رسد و مسیر همکاری هموارتر خواهد شد.
یکی از مهم‌ترین مفاهیم در این حوزه «همدلی» (Empathy) است. درک درست از همدلی تنها این نیست که خود را جای دیگری بگذاریم؛ چراکه هر فرد با پیشینه، خانواده و اهداف متفاوتی رشد کرده و تجربه‌های او منحصر به خود اوست. بنابراین اگر صرفاً خود را جای دیگری تصور کنیم، هرگز دقیقاً همان احساس او را تجربه نخواهیم کرد. معنای واقعی همدلی این است که با کنجکاوی و بدون قضاوت، بکوشیم واقعاً بفهمیم چه چیزی در ذهن و دل فرد مقابل می‌گذرد. هدف، رسیدن به فهمی عمیق از تجربه‌ی شخص دیگر است، نه بازآفرینی آن بر اساس تجربه‌ی شخصی خودمان.
در مسیر آموزش هوش هیجانی معمولاً از خودشناسی آغاز می‌شود. تمرین‌های متعددی برای این مرحله وجود دارد. برای نمونه، فرد می‌تواند در طول روز محرک‌هایی (Triggers) تعیین کند؛ مانند بالا یا پایین رفتن از پله، و هر بار از خود بپرسد: «الان چه احساسی دارم؟». نکته‌ی مهم این است که احساس را فقط مشاهده کند، نه تحلیل. افراد حرفه‌ای در محیط‌های سازمانی معمولاً ذهنی تحلیلی دارند که دائماً درگیر بررسی و استدلال است. اما در این تمرین هدف آن است که ذهن آرام گیرد و فرد صرفاً به بدن و احساس خود توجه کند.
برای مثال، در یک تجربه‌ی شخصی هنگام عصبانیت، متوجه شدم که دستانم پر از انرژی شده‌اند، قلبم مانند یک نیروگاه فعال می‌تپد و سرم داغ شده است. این مشاهده‌ی مستقیم به من آموخت که احساسات چگونه در بخش‌های مختلف بدن بروز می‌کنند. چنین تمرین‌هایی کمک می‌کنند فرد ارتباط عمیق‌تری با خود برقرار کند و آگاهانه‌تر متوجه شود که چه چیزی در درونش می‌گذرد.
این تمرین‌ها همچنین نشان می‌دهند که بسیاری از پیام‌های ما تنها از طریق کلمات منتقل نمی‌شوند؛ بلکه ناخودآگاه بر انتخاب واژه‌ها، لحن و تأثیر آن‌ها نیز اثر می‌گذارد. جالب آن است که این رویکرد شباهتی بنیادین با تفکر سیستمی دارد؛ همان‌گونه که در تفکر سیستمی پیش از هر اقدام باید مسئله را عمیق‌تر فهمید، در هوش هیجانی نیز نخست باید به خود توجه کرد و احساسات درونی را شناخت، سپس به سراغ تحلیل و اقدام رفت.
مهم‌ترین مهارت در این زمینه توانایی عقب‌نشینی ذهنی و مشاهده‌ی خود از بیرون است؛ یعنی بتوانیم در لحظه‌ی درگیری‌های هیجانی، ذهن منطقی خود را از ذهن هیجانی جدا کنیم و با نگاهی متعادل تصمیم بگیریم.
آقای دنیل گلمن در پژوهش‌های خود بر روی سازمان‌ها نشان داده است که عواملی که موجب پیشرفت افراد می‌شود، فراتر از توانایی‌های فنی و حتی ضریب هوشی است. در واقع، زمانی که همه‌ی افراد حداقل سطح لازم از توانایی‌های شناختی را دارند، آنچه باعث تمایز و رشد واقعی آن‌ها می‌شود، هوش هیجانی است. نکته‌ی مهم‌تر آن است که برخلاف تصور عمومی، هوش هیجانی امری ذاتی و تغییرناپذیر نیست، بلکه می‌توان آن را با تمرین و آموزش پرورش داد و تقویت کرد.
موضوع بعدی که به آن می‌پردازیم، رهبری (Leadership) است. رهبری مفهومی گسترده و چندوجهی است و تعریف‌های متعددی از آن وجود دارد. یکی از تعاریف ارزشمند رهبری آن است که رهبر کسی است که نیازهای دیگران را در اولویت قرار می‌دهد و محیطی فراهم می‌کند که افراد بتوانند توانایی‌های خود را شکوفا کنند و به بالاترین سطح ظرفیت خود برسند. نقش رهبر، مدیریت دستوری و تعیین تکلیف جزئی نیست، بلکه ایجاد فضایی است که افراد تیم بتوانند بهترین نسخه‌ی خود را ارائه دهند.
نمونه‌ای شاخص در این زمینه، تجربه‌ی دیوید مارکت (David Marquet) است. او کاپیتان یک زیردریایی اتمی در نیروی دریایی ایالات متحده بود. در ابتدا انتظار داشتند که او فرماندهی زیردریایی المپیا را بر عهده بگیرد و یک سال تمام برای شناخت آن آماده شد. اما درست پیش از آغاز مأموریت، او را به زیردریایی سانتافه منتقل کردند؛ زیردریایی‌ای که از ضعیف‌ترین و ناکارآمدترین واحدهای ناوگان محسوب می‌شد و هیچ فرمانده‌ای بیش از چند ماه در آن دوام نمی‌آورد.
مارکت در ابتدا کوشید نقش یک فرمانده سنتی را ایفا کند و همه‌چیز را تحت کنترل داشته باشد، اما خیلی زود دریافت که چنین شیوه‌ای نه تنها کارآمد نیست بلکه مشکلات را تشدید می‌کند. او مسیر متفاوتی را انتخاب کرد: کنار کشید و اجازه داد افراد تیم خودشان تصمیم‌گیرنده باشند، چرا که آن‌ها شناخت بیشتری از شرایط عملیاتی داشتند. نقش او به‌جای دستور دادن، حمایت و فراهم‌کردن شرایطی شد که افراد بتوانند توانایی‌های خود را پرورش دهند.
وی در این مسیر به دو اصل کلیدی تکیه کرد: وضوح (Clarity) و شایستگی (Competence). به این معنا که اعضای تیم باید دسترسی کامل به اطلاعات داشته باشند و بدانند در اطرافشان چه می‌گذرد، و در عین حال باید مهارت و توانایی لازم برای انجام وظایف خود را کسب کنند. آزادی عمل بدون این دو ستون نتیجه‌ای جز هرج‌ومرج ندارد، اما زمانی که وضوح و شایستگی وجود داشته باشد، آزادی عمل افراد منجر به شکوفایی و پیشرفت می‌شود.
نکته‌ی اساسی این است که میزان آزادی عمل نباید به‌صورت ناگهانی و مطلق داده شود. رهبر باید به‌تدریج، متناسب با آمادگی و توانمندی تیم، دامنه‌ی اختیار آن‌ها را افزایش دهد و همزمان از طریق بازخورد مداوم، اطمینان یابد که تیم می‌تواند مسئولیت این آزادی را به‌خوبی بپذیرد.
به این ترتیب، رهبری واقعی نه در صدور دستورهای مستقیم بلکه در توانمندسازی افراد تیم معنا پیدا می‌کند. رهبر کسی است که با صبر، اعتماد و حمایت، مسیر را برای رشد و بلوغ اعضای تیم فراهم می‌سازد تا سازمان در نهایت به سطحی بالاتر از کارآمدی برسد.
در کتاب، علاوه بر مثال‌های مستقیم، از نمونه‌های الهام‌گرفته از تجربیات متنوع نیز استفاده شده است. در میان آن‌ها، روش دیوید مارکت برجسته‌ترین است و دو کتاب او در این زمینه معرفی شده که لینکشان در بخش توضیحات پادکست قرار داده می‌شود.
اما نکته‌ای اساسی در بحث رهبری این است که دنیای امروز ما یک دنیای ایده‌آل نیست. بسیاری از کسانی که به موقعیت‌های رهبری و مدیریتی می‌رسند، لزوماً تنها به دلیل شایستگی‌ها و توانایی‌های خود در آن جایگاه قرار نگرفته‌اند. گاه مسیر رسیدن به قدرت از راه‌های غیراخلاقی، یا بر پایه‌ی شبکه‌های غیرشفاف و روابط شخصی طی می‌شود. این مسئله، که در سطحی ملایم‌تر در سازمان‌ها نیز دیده می‌شود، چالش بزرگی برای مربیان و مشاوران چابکی به وجود می‌آورد. در چنین شرایطی، نقش ما آن است که تلاش کنیم سیستم موجود را تا حد امکان روان‌تر کنیم و موانع را کاهش دهیم؛ حتی اگر افراد در جایگاه‌های نادرست قرار گرفته باشند.
یکی از اصولی که کریگ لِرمن (Craig Larman) بر آن تأکید دارد این است که «فرهنگ، تابعی از ساختار است» (Culture follows structure). به این معنا که اگر هدف تغییر فرهنگ سازمان باشد، کافی نیست که جلسات انگیزشی برگزار شود یا افراد تنها آموزش ببینند. فرهنگ در نهایت بازتاب ساختارها، فرآیندها و سازوکارهایی است که بر رفتار افراد اثر می‌گذارند.
برای توضیح این موضوع می‌توان به نمونه‌هایی در سطح جامعه اشاره کرد. در ایالت ویکتوریا در استرالیا، رسوایی بزرگی در اداره‌ی پلیس رخ داد. برخی مأموران در فرآیندهای کنترل قانونی تخلف کردند و پس از رسانه‌ای شدن موضوع، فشار افکار عمومی بر مدیریت پلیس افزایش یافت. بسیاری خواستار اخراج مأموران خاطی شدند. اما مسئله‌ی اصلی افراد نبودند، بلکه ساختار و سیستم بود که آن‌ها را به سمت رفتارهای نادرست سوق داده بود. هر فرد دیگری نیز اگر در همان سیستم قرار می‌گرفت، احتمالاً همان رفتار را تکرار می‌کرد.
همین نکته در تاریخ نیز دیده می‌شود: در جوامعی که ساختارهای فاسد یا سرکوبگر شکل گرفته‌اند، اکثریت افراد ناگزیر به تبعیت از آن ساختار می‌شوند و تنها معدودی از افراد با سطح بالای تعهد اخلاقی می‌توانند در برابر جریان غالب مقاومت کنند. بنابراین اگر قصد تغییر فرهنگ داریم، باید ابتدا ساختارها و سیستم‌های هدایت‌گر رفتار را دگرگون کنیم.
نمونه‌ای جالب از این اصل در شرکت گوگل مشاهده می‌شود. در بسیاری از سازمان‌ها برای تقویت همکاری، جلسات رسمی متعدد برگزار می‌شود. اما گوگل با تغییر ساده‌ای در ساختار محیط کار به نتایج بهتری رسید. آن‌ها در کافه‌تریای خود، میزهای چهار نفره را جایگزین میزهای بزرگ‌تر کردند. این تغییر کوچک باعث شد کارکنان از بخش‌های مختلف در گروه‌های کوچک‌تر با یکدیگر تعامل کنند، روابط شخصی و کاری جدیدی شکل بگیرد و ارتباطات میان تیمی افزایش یابد. در نتیجه، سطح خلاقیت و هم‌افزایی در سازمان به طور چشمگیری بالا رفت.
در این فصل از کتاب بر همین نکته تأکید می‌شود: تغییر فرهنگ بدون تغییر ساختار، سطحی و موقتی خواهد بود. اگر ساختارها و فرآیندهای سازمانی به گونه‌ای اصلاح شوند که رفتار مطلوب را تسهیل و تقویت کنند، تغییر فرهنگ به صورت پایدار و واقعی شکل خواهد گرفت.
شرکت‌هایی که در مسیر تغییر موفق بوده‌اند، معمولاً از اقداماتی بهره برده‌اند که پیچیده یا پرهزینه نبوده است. آن‌ها به جای طراحی برنامه‌های عظیم و سنگین، توانسته‌اند با شناسایی نقاط کلیدی در سیستم ــ مشابه همان «اهرم ارشمیدس» ــ تغییراتی کوچک اما مؤثر ایجاد کنند که در نهایت به تحولی بزرگ در کل سازمان منجر شده است. نمونه‌ای که پیش‌تر اشاره شد، از همین دست است: تغییری ساده در فضای کافه‌تریا توانست نقشی تعیین‌کننده در بهبود ارتباطات و همکاری‌ها ایفا کند. این نوع مثال‌ها نشان می‌دهد که همیشه نیازی به اقدامات پرهزینه و پیچیده نیست؛ بلکه با حرکت‌های هدفمند و کوچک نیز می‌توان نتایج چشمگیر به دست آورد.
در همین فصل کتاب، یک چارچوب برای مدیریت تغییر نیز معرفی شده است. این چارچوب تأکید می‌کند که نباید فرآیند تحول سازمانی را همچون یک پروژه‌ی از پیش‌تعریف‌شده دید که نتایج آن دقیقاً قابل پیش‌بینی است. تغییر واقعی، ماهیتی تکاملی دارد و باید آن را به صورت تدریجی و تجربه‌محور پیش برد. سازمان می‌تواند نتایج مطلوب خود را مشخص کند، اما مسیر رسیدن به این نتایج را تنها از طریق آزمایش، بازخورد گرفتن و یادگیری مداوم خواهد شناخت.
این رویکرد تفاوت بنیادینی با مدل‌های دستوری دارد. در بسیاری از رویکردهای سنتی، دستورالعمل‌ها و نسخه‌های از پیش آماده به سازمان تحمیل می‌شوند؛ گویی که تغییر باید یکباره و با ایجاد «انقلاب» ساختاری رخ دهد. اما در عمل، تغییر پایدار بیشتر از مسیر «تکامل» می‌گذرد. به همین دلیل، مربیان چابکی معمولاً توصیه می‌کنند که نیازهای واقعی تیم‌ها به‌دقت شناسایی شود و بر اساس همان نیازها، گام‌های کوچک و تدریجی پیشنهاد گردد. به عنوان نمونه، ممکن است در یک تیم تنها معرفی تدریجی یک رویداد ساده مانند جلسه‌ی روزانه (Daily) آغازگر تغییر باشد. مهم آن است که فضا برای یادگیری و پذیرش باز گذاشته شود و سازمان خود نیز در فرآیند تغییر مشارکت کند، نه اینکه تغییر از بالا تحمیل شود.
چنین نگرشی به سازمان اجازه می‌دهد به جای «طراحی یک مقصد از پیش تعیین‌شده»، مسیر خود را در جریان عمل پیدا کند. سازمان می‌داند چه اهدافی را دنبال می‌کند ــ مانند افزایش رضایت مشتریان یا بهبود کیفیت ــ اما نمی‌تواند نسخه‌ی نهایی تغییر را از ابتدا ترسیم کند. این نتایج تنها در جریان تجربه و آزمون‌های کوچک مشخص خواهند شد.
در همین راستا، می‌توان گفت که تحول سازمانی، بیش از آنکه «انقلابی» باشد، «تکاملی» است. تغییر تدریجی و مستمر، احتمال پذیرش را افزایش می‌دهد و باعث می‌شود که افراد و تیم‌ها خود را در این مسیر شریک بدانند.
در پایان این بخش، از آرش بابت توضیح عملی و روشن درباره‌ی کتاب و مثال‌های کاربردی تشکر شد و قرار شد در ادامه، موضوع مهاجرت، تجربه‌ی زندگی در استرالیا و شرایط کاری نیز مورد بحث قرار گیرد.
آرش، حالا بیاییم در مورد داستان مهاجرتت به استرالیا صحبت کنیم و سپس به موضوع زندگی و شرایط کاری در این کشور بپردازیم. شاید بسیاری از دوستانی که به مهاجرت فکر می‌کنند بتوانند از تجربه‌ی تو استفاده کنند. واقعیت این است که موضوع مهاجرت در فضای ایران امروز بسیار رایج شده و یکی از اهداف ما نیز این است که به افراد نشان دهیم در آن سوی مرزها چه شرایطی وجود دارد تا با واقعیت‌ها بیشتر آشنا شوند.
در پاسخ باید بگویم که من در سال ۲۰۱۴ از ایران مهاجرت کردم، یعنی حدود هجده سال پیش. البته آن زمان فضای مهاجرت مانند امروز نبود. نه فشارها و سخت‌گیری‌های کنونی وجود داشت و نه نگاه منفی به آن. موضوع بیشتر به شرایط خانوادگی و زندگی شخصی مربوط می‌شد که باعث شد تصمیم به مهاجرت بگیرم. ابتدا برای ادامه‌ی تحصیل وارد دانشگاه شدم. در ایران رشته‌ی ریاضیات کاربردی می‌خواندم و علاقه داشتم همین مسیر را ادامه بدهم، اما پدرم مرا متقاعد کرد که به جای ریاضی، وارد حوزه‌ی کامپیوتر شوم. این تغییر البته بی‌فایده هم نبود، زیرا در نهایت به انتخاب مناسبی منجر شد. رشته‌ی فناوری اطلاعات (IT) را خواندم و سپس در مقطع کارشناسی ارشد «سیستم‌های اطلاعاتی» (Information Systems) از دانشگاه موناش تحصیل کردم.
پس از فارغ‌التحصیلی، چند سالی به‌عنوان برنامه‌نویس فعالیت کردم و سپس وارد حوزه‌ی اسکرام شدم. مدتی در جایگاه مدیر برنامه‌نویسی مشغول بودم، اما فضای سیاست‌زده‌ی کاری مرا خسته کرد و دوباره به برنامه‌نویسی بازگشتم. بعدها، به دلیل فرصت‌های بهتر، وارد حوزه‌ی کوچینگ شدم و در نهایت اکنون مسئول «چابکی کسب‌وکار» (Business Agility) در یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بیمه و بازنشستگی استرالیا هستم.
کار من دیگر محدود به فناوری اطلاعات نیست. برای مثال، در بخش‌های مرکز تماس، خدمات مشاوره‌ی مالی و سایر بخش‌های سازمانی فعالیت می‌کنم. در همه‌ی این موارد، اصول و ارزش‌های چابکی همان چیزی است که مبنای کار قرار می‌گیرد.
اما درباره‌ی وضعیت بازار کار در استرالیا باید گفت: مشاغل فنی و تکنولوژیک بسیار پررونق هستند. برنامه‌نویسان، مهندسان زیرساخت (Infrastructure Engineers)، متخصصان دواپس (DevOps)، و به‌ویژه متخصصان امنیت سایبری، همگی به‌شدت مورد نیاز هستند. در دوران کرونا، به دلیل بسته بودن مرزها و کاهش ورود نیروی کار خارجی، تقاضا برای این مشاغل به‌شدت افزایش یافت. در مقاطعی حتی دستمزد مهندسان ابری (Cloud Engineers) از مربیان چابکی (Agile Coaches) بالاتر رفت. هرچند اکنون بازار کمی متعادل‌تر شده، اما همچنان متخصصان توانمند به‌ویژه در حوزه‌ی امنیت، در اولویت جذب قرار دارند.
نکته‌ی مهم دیگر این است که در بسیاری از سازمان‌ها، استانداردهای امنیتی بیشتر به‌صورت «چک‌لیست» اجرا می‌شوند. به این معنا که شرکت‌ها صرفاً در حدی کار می‌کنند که بتوانند تیک استانداردها را دریافت کنند و مجوزهای لازم را بگیرند، نه اینکه واقعاً امنیت سیستم‌ها در سطحی بالا تضمین شود. بنابراین کیفیت کار در این حوزه‌ها، هرچند نسبت به ایران بهتر است، اما با سطح انتظاری که از کشوری مانند استرالیا وجود دارد فاصله دارد.
با این حال، چالش اصلی نه در بازار کار، بلکه در سیاست‌های مهاجرتی استرالیاست. دولت استرالیا از نظر مهاجرت رویکردی بسیار سخت‌گیرانه دارد و فرایندها اغلب پیچیده و زمان‌بر هستند. شخصاً تجربه‌های دشواری در این زمینه داشتم و بسیاری از افرادی که تازه قصد مهاجرت دارند نیز همین مشکلات را گزارش می‌کنند. البته باید اذعان کرد که این مسئله تنها مختص استرالیا نیست. در ایالات متحده نیز رویه‌ها به همین اندازه و حتی سخت‌تر است. من خودم بدترین تجربه‌ی اداری را با سفارت آمریکا داشتم که برخوردشان به‌مراتب بدتر از استرالیا بود.
مسئله‌ای که اینجا وجود دارد این است که هرچند مسیر مهاجرت به استرالیا دشواری‌های خاص خود را دارد، اما روند آن روشن و مشخص است. به این معنا که فرایندها و زمان‌بندی‌ها شفاف هستند؛ مثلاً گفته می‌شود که اخذ ویزا در یک بازه‌ی مشخص طول می‌کشد، فرم‌ها و مدارکی وجود دارند که باید تکمیل شوند، و اگر فرد شرایط لازم را داشته باشد، می‌داند در نهایت موفق به دریافت ویزا خواهد شد. همچنین معمولاً اطمینان دارد که پس از ورود، امکان یافتن شغل برای او وجود خواهد داشت.
با این حال، دشواری اصلی از زمانی آغاز می‌شود که فرد وارد بازار کار می‌شود. رقابت در استرالیا بسیار شدید است؛ زیرا شما باید در برابر فردی قرار بگیرید که استرالیایی است، زبان و فرهنگ بومی را به‌طور کامل می‌شناسد، و گاه بیست سال تجربه‌ی کاری در همین محیط دارد. بنابراین، ورود به بازار کار غیرممکن نیست، اما نیازمند آن است که فرد در سطحی بسیار بالا و ممتاز عمل کند. به‌طور خاص، برای کسانی که به‌عنوان اسکرام مستر یا در نقش‌های مشابه می‌خواهند وارد شوند، باید جزو ده درصد برتر باشند تا شانس واقعی برای موفقیت داشته باشند. در مقابل، در حوزه‌هایی مانند برنامه‌نویسی، کافی است فرد یکی دو سال تجربه‌ی عملی در ایران یا جای دیگر داشته باشد؛ در این حالت ورود آسان‌تر است و پس از آن، با ایجاد شبکه‌ی ارتباطی و اثبات توانایی‌ها، امکان ارتقا و دستیابی به جایگاه‌های بهتر فراهم خواهد شد.
در کنار مسائل شغلی، موضوع «شوک فرهنگی» (Culture Shock) نیز اهمیت دارد. هرچند در سال‌های اخیر به دلیل گسترش ارتباطات جهانی، شدت آن کمتر شده است، اما همچنان برای بسیاری از مهاجران وجود دارد. یکی از جنبه‌های مهم این مسئله، موضوع تنهایی و غربت است. روابط اجتماعی صمیمانه و نزدیک در استرالیا کمتر شکل می‌گیرد؛ در حالی که در ایران، خانواده و دوستان شبکه‌ای بسیار نزدیک و حمایتی ایجاد می‌کنند، در اینجا روابط غالباً رسمی‌تر و محدود به محیط کاری یا تعاملات حرفه‌ای است.
از نظر فرهنگی، استرالیا جامعه‌ای چندفرهنگی (Multicultural) است. حضور پررنگ مهاجران هندی، چینی و آسیایی محسوس است، به‌ویژه در حوزه‌ی فناوری و چابکی سازمانی، که بسیاری از نقش‌ها را در دست دارند. با این حال، در سطوح مدیریتی ارشد، همچنان غالب مدیران را مردان سفیدپوست با پیشینه‌ی انگلیسی تشکیل می‌دهند. این ترکیب فرهنگی، پیچیدگی‌های خاص خود را دارد. برای مثال، سبک ارتباطی بریتانیایی‌ها به‌مراتب پیچیده‌تر و پرکنایه‌تر از آن چیزی است که در فرهنگ ایرانی یا حتی آمریکایی دیده می‌شود. در نتیجه، درک زبان بدن و معنای پنهان کلمات در این فضا برای مهاجران زمان‌بر است.
با وجود این چالش‌ها، مزایای قابل توجهی نیز وجود دارد. برخلاف ایران، در استرالیا ارتقا شغلی بیشتر بر اساس شایستگی و عملکرد فردی است تا روابط غیررسمی یا پارتی‌بازی. اگر کسی توانمند باشد و کار خود را به‌خوبی انجام دهد، مسیر پیشرفت برای او باز است. البته، سیاست‌ورزی و پیچیدگی‌های سازمانی در سطحی وجود دارند، اما به‌مراتب کمتر از ایران هستند.
از منظر اقتصادی، استرالیا امکان یک زندگی باکیفیت را برای کارمندان فراهم می‌کند. درآمد یک کارمند عادی کفاف یک زندگی مناسب را می‌دهد: خانه‌ای مناسب، خودرو، سفر و امکانات رفاهی. در حالی که در ایران، حقوق کارمندی معمولاً برای تأمین چنین سطحی از زندگی کافی نیست.
از نظر ساعات کاری، قوانین مشابه بسیاری از کشورهای غربی است: هشت ساعت کار در روز و پنج روز در هفته. اما در عمل، حجم واقعی کار بیشتر از ایران است، هرچند نسبت به آمریکا فشار کاری کمتری وجود دارد. در طول این ساعات، افراد واقعاً روی کار متمرکز می‌شوند؛ هرچند بخشی از آن به تعاملات اجتماعی، مانند نوشیدن قهوه با همکاران یا گفت‌وگوهای دوستانه اختصاص می‌یابد که خود بخشی از فرهنگ کاری به‌شمار می‌رود.
در مجموع، می‌توان گفت زندگی کاری در استرالیا ترکیبی است از فرصت‌های فراوان برای پیشرفت، در کنار چالش‌هایی مانند رقابت سنگین، تنهایی اجتماعی، و ضرورت انطباق با فرهنگی متفاوت. با وجود این، برای کسانی که توانایی و پشتکار دارند، نتیجه‌ی این مسیر اغلب مثبت و ارزشمند خواهد بود.
از شما بسیار سپاسگزارم که وقت ارزشمندتان را در اختیار ما گذاشتید. گفت‌وگو با شما برای من تجربه‌ای لذت‌بخش و آموزنده بود، به‌ویژه در بخشی که درباره‌ی کتاب و ویژگی‌های آن صحبت کردیم. شخصاً آموختنی‌های زیادی داشتم و حسم این است که آن سه حوزه‌ی دیگر نیز در نهایت به نوعی به همان «تفکر سیستمی» (System Thinking) بازمی‌گردند؛ گویی هر یک مقدمه‌ای برای گشودن جنبه‌های گوناگون آن هستند و در دل خود بخشی از آن مفهوم را جای داده‌اند. همین نکته برای من بسیار جذاب بود.
از همراهی شما بی‌نهایت ممنونم. پس از مدت‌ها فرصتی دست داد که به زبان فارسی یک گفت‌وگوی حرفه‌ای و جدی داشته باشم و از این بابت بسیار خوشحال و خرسندم. همچنین مایلم به فعالیت دیگری اشاره کنم: من در کانال یوتیوبی با نام Zoom Out که متعلق به شرکت Sprint است، ویدیوهایی منتشر می‌کنم. در این کانال، صرفاً درباره‌ی چابکی صحبت نمی‌کنم، بلکه به موضوعات متنوع دیگری نیز می‌پردازم. بیشتر این برنامه‌ها به صورت مصاحبه با افراد صاحب‌نظر در حوزه‌های مختلف برگزار می‌شود. پیش‌تر این گفت‌وگوها ضبطی بود، اما اکنون اغلب به صورت زنده (Live) اجرا می‌شود و پس از پایان، روی یوتیوب باقی می‌ماند تا دیگران نیز بتوانند آن را تماشا کنند. گاهی هم خودم به‌تنهایی درباره‌ی یک موضوع صحبت می‌کنم. هرچند در دو ماه اخیر به دلیل مشغله کمتر فرصت کرده‌ام، اما به‌طور کلی این فعالیت را ادامه می‌دهم؛ برخی مواقع هفتگی و برخی دیگر با فاصله‌ی چندماهه. تاکنون حدود چهل تا پنجاه ویدیو در این کانال منتشر کرده‌ام.
من نیز لینک کانال را در توضیحات این قسمت قرار می‌دهم تا علاقه‌مندان بتوانند آن را مشاهده کنند. به‌ویژه به این دلیل که این ویدیوها، همان‌گونه که خودتان نیز اشاره کردید، گفت‌وگوهایی پویـا و جذاب هستند که همراه با نکات ارزشمند ارائه می‌شوند.
بار دیگر از حضورتان و زمانی که در اختیار ما گذاشتید، صمیمانه تشکر می‌کنم. همچنین از مدرسه اسکرام که حامی این پادکست بوده و خواهد بود، قدردانی می‌کنم. از شما شنوندگان عزیز نیز ممنونم که همراه ما بودید.
دم همه‌ی شما گرم.
