در اپیزود هفتم که با سید محمد جواد بطحایی داشتیم در مورد تاثیر سیاست‌های منابع انسانی ایران بر روی نیروهای متخصص به خصوص آن‌هایی که در صنایع نرم افزار و IT فعالیت می‌کنند صحبت کردیم. این با همین موضوع را در کشور هلند بررسی می‌کنیم.
شرکت‌های هلندی چه سیاست‌هایی برای مدیریت منابع انسانی خود اتخاذ می‌کنند؟
مهمان: ساسان یاوری، بکند دولوپر از کشور هلند
اجرا و طراح کاور: پدرام کشاورزی، اجایل کوچ و اسکرام مستر
تدوین: پانته‌آ شهریاری
اسپانسرها:
بوم‌گردی نارتیتی
آدرس پیج اینستاگرام بوم‌گردی: @nartitee_house
اجایل گپ را می‌توانید از طریق شبکه‌های اجتماعی لینکدین، اینستاگرام و تلگرام دنبال کنید
سلام به همه‌ی شنوندگان عزیز. من پدرام کشاورزی هستم و شما در حال شنیدن یکی دیگر از قسمت‌های پادکست «اجایل‌گپ» هستید. اگر به خاطر داشته باشید، در قسمت هفتم به همراه سید محمدجواد موضوعی را بررسی کردیم درباره‌ی اینکه سیاست‌های منابع انسانی شرکت‌ها چه تأثیری بر متخصصان حوزه‌ی فناوری اطلاعات، به‌ویژه توسعه‌دهندگان، دارد.
امروز نیز به سراغ مهمان دیگری رفته‌ایم؛ فردی که فعالیت‌هایش را در لینکدین دنبال می‌کردم و نوشته‌هایش درباره‌ی سیاست‌های منابع انسانی و فرهنگ سازمانی در کشور محل اقامتش، بسیار برایم جالب و ارزشمند بود. از ایشان دعوت کرده‌ام تا در این قسمت حضور پیدا کنند و با هم درباره‌ی این موضوع، به‌ویژه در بستر کشور هلند، گفت‌وگو کنیم. به شما خوش‌آمد می‌گویم، ساسان عزیز. لطفاً خودتان را معرفی کنید تا بیشتر با شما آشنا شویم.
سلام. من ساسان یاوری هستم. شغل اصلی من «مهندس بک‌اند» است و در این حوزه فعالیت می‌کنم. حدود پانزده تا شانزده سال سابقه‌ی کاری دارم و بیش از سه سال و نیم است که به کشور هلند مهاجرت کرده‌ام. در این مدت تلاش کرده‌ام اطلاعات و تجربیاتی را که به دست آورده‌ام در اختیار دیگران، به‌ویژه افرادی که قصد مهاجرت دارند، قرار دهم. امیدوارم این تجربه‌ها برای آن‌ها سودمند بوده باشد. خوشحالم که در این برنامه حضور دارم و در خدمت شما هستم.
از شما بسیار ممنونم. واقعاً به چنین گفت‌وگوهایی نیازمندیم. یکی از اهداف تازه‌ی «اجایل‌گپ» این است که با افرادی که تجربه‌ی کار در ایران را داشته‌اند و سپس مهاجرت کرده و اکنون در کشورهای دیگر فعالیت می‌کنند، صحبت کنیم. این افراد هم محیط کاری ایران و هم محیط جدید را تجربه کرده‌اند و مقایسه‌ی این دو فضا می‌تواند کمک کند تا شناخت و درک بهتری پیدا کنیم و خودمان را ارتقا دهیم. امروز نیز در همین راستا موضوع ما سیاست‌های منابع انسانی در کشور هلند است.
پرسش نخست این است که آیا واقعاً سیاست‌های منابع انسانی در هلند تفاوت چشمگیری با ایران دارد؟ تجربه‌ی شخصی شما در این زمینه چه بوده است؟
بله، قطعاً تفاوت‌های بسیاری وجود دارد. نمی‌توانم بگویم تنها ایران و هلند متفاوت‌اند، بلکه به‌طور کلی ایران با بسیاری از کشورهای اروپایی و آمریکایی ــ که مقصد اصلی مهاجران کاری هستند ــ تفاوت دارد. مهم‌ترین تفاوتی که مشاهده می‌کنم این است که در ایران، بازار کار بسته است و رقابت چندانی برای جذب نیرو وجود ندارد. به همین دلیل، کارفرما تعیین‌کننده‌ی اصلی سیاست‌های منابع انسانی و استخدامی است و دست بالاتر را دارد. نیروها گزینه‌های محدودی برای انتخاب دارند و امکان جابه‌جایی‌شان دشوار است.
در مقابل، در کشورهای اروپایی و آمریکایی، بازار کار باز است. نیروهای متخصص حق انتخاب فراوانی دارند و می‌توانند به‌راحتی محل کار خود را تغییر دهند. بنابراین این شرکت‌ها هستند که برای جذب نیرو رقابت می‌کنند و ناچارند خود را با نیازها و خواسته‌های کارکنان تطبیق دهند. شرکت‌ها تلاش می‌کنند محیط کاری و سیاست‌هایی ایجاد کنند که برای نیروها جذاب باشد تا بتوانند آن‌ها را به همکاری ترغیب کنند.
یکی از نشانه‌های روشن این تفاوت، نظام پاداش‌دهی برای معرفی نیروست. در بسیاری از شرکت‌های اروپایی، اگر کارمندی فردی را به شرکت معرفی کند و آن فرد پس از گذراندن مراحل مصاحبه استخدام شود، به کارمند معرفی‌کننده پاداش تعلق می‌گیرد. این مبلغ می‌تواند از حدود بیست یورو تا چند هزار یورو متغیر باشد. این نشان می‌دهد که شرکت‌ها به‌شدت ارزش جذب نیرو را درک می‌کنند و می‌دانند کارکنان در صورت نارضایتی به‌راحتی محیط کاری خود را تغییر خواهند داد.
در مقابل، در بازار بسته‌ی ایران، این جابه‌جایی به سادگی رخ نمی‌دهد و همین امر موجب می‌شود که تعیین‌کننده‌ی اصلی در سیاست‌های منابع انسانی، کارفرما باشد.
در ایران، اخیراً فرصت‌هایی برای همکاری ریموت با شرکت‌های اروپایی بیشتر شده است. هرچند این مسیر برای متخصصان ایرانی ساده نیست و دشواری‌های خاص خود را دارد، اما به‌هرحال دریچه‌ای باز شده و بسیاری در حال تلاش هستند. امید دارم که در آینده این روند تسهیل شود تا افراد بتوانند راحت‌تر در چنین موقعیت‌هایی فعالیت کنند.
به باور من، باز شدن بازار کار به رشد شرکت‌های ایرانی نیز کمک خواهد کرد. زیرا در چنین شرایطی شرکت‌ها ناچار خواهند بود تغییر کنند و روی محصولاتی تمرکز کنند که واقعاً ارزش و بازدهی واقعی دارند. در این مسیر، محصولات و خدمات غیرکارآمد از بازار حذف خواهند شد و آنچه باقی می‌ماند، راهکارهایی است که برای کاربر نهایی ارزش واقعی خلق می‌کنند. در نتیجه، شرکت‌ها رشد خواهند کرد و کل بازار به سمت بلوغ و توسعه حرکت خواهد کرد.
البته در ایران چالش‌های دیگری نیز وجود دارد. پیش‌تر در گفت‌وگویی با کسرا طوفانی، موضوع مهاجرت توسعه‌دهندگان را بررسی کردیم؛ مهاجرتی که تنها محدود به خروج از کشور نیست، بلکه شامل جابه‌جایی از یک شرکت به شرکت دیگر هم می‌شود. این روند برای سازمان‌ها چالش‌برانگیز است، چراکه باید بتوانند نیروهای کلیدی خود را حفظ کنند. در چنین شرایطی، هم مسئله‌ی حقوق و مزایای رقابتی اهمیت پیدا می‌کند و هم فضای کاری و فرهنگ سازمانی. حتی شرکت‌های بزرگ، مانند اسنپ، نیز با این معضل روبه‌رو هستند.
با این حال، در زمینه‌ی مهاجرت خارجی، باید پذیرفت که این موضوع بیش از آنکه به خود شرکت‌ها مربوط باشد، وابسته به سیاست‌های کلان کشور است و در این بخش، سازمان‌ها ابزار چندانی برای مقابله ندارند. آنچه در کنترل مستقیم شرکت‌هاست، احترام به کارکنان است؛ احترامی که از همان نخستین مرحله‌ی مصاحبه آغاز می‌شود و تا پایان همکاری ادامه می‌یابد.
در همین رابطه، بد نیست تجربه‌ی شخصی شما را درباره‌ی مواجهه با این فرهنگ کاری در هلند مرور کنیم. از لحظه‌ی آغاز فرایند مصاحبه، تفاوت‌ها آشکار است. نظم و زمان‌بندی برای آن‌ها بسیار اهمیت دارد. مصاحبه‌ها دقیقاً در زمان مقرر برگزار می‌شود و کل مدت جلسه به فرد متقاضی اختصاص دارد. حتی اگر مصاحبه‌کنندگان در میانه‌ی جلسه به این نتیجه برسند که همکاری با داوطلب مناسب نیست، مصاحبه را نیمه‌کاره رها نمی‌کنند؛ بلکه با احترام تا پایان ادامه می‌دهند. این موضوع باعث می‌شود فرد متقاضی نیز تجربه‌ای مثبت از فرآیند داشته باشد.
پس از اتمام مصاحبه، روند بعدی کاملاً شفاف اطلاع‌رسانی می‌شود. معمولاً به متقاضی گفته می‌شود که در چه مرحله‌ای قرار دارد و چه گام‌های بعدی در پیش است. در بسیاری از موارد، شرکت‌ها حتی بازخورد (Feedback) نیز ارائه می‌دهند؛ موضوعی که من شخصاً بسیار ارزشمند می‌دانم.
پس از پذیرش و در مرحله‌ی عقد قرارداد، همه‌چیز به‌صورت مستند در اختیار فرد قرار می‌گیرد: میزان حقوق، مزایا، قوانین داخلی شرکت و سایر شرایط کاری. نکته‌ی مهم دیگر، ارزیابی «تناسب فرهنگی» (Cultural Fit) است. برای بسیاری از شرکت‌های هلندی، این موضوع از ارزیابی فنی نیز مهم‌تر است. اگر فردی از نظر مهارت‌های تخصصی قوی باشد، اما با فرهنگ سازمانی سازگاری نداشته باشد، احتمال زیادی دارد که در همان مرحله‌ی مصاحبه رد شود.
در نهایت، پس از عقد قرارداد، اغلب شرکت‌ها بسته‌ای موسوم به «Relocation Package» در اختیار نیروهای غیرمحلی قرار می‌دهند؛ بسته‌ای که می‌تواند شامل هزینه‌ی بلیت سفر، کمک هزینه‌ی جابه‌جایی و حتی حمایت در یافتن محل اقامت باشد.
برخی از شرکت‌ها در هلند برای نیروهای تازه‌وارد، محل اقامت موقت ـ معمولاً به مدت یک ماه ـ فراهم می‌کنند. همچنین اگر فرد به ویزا نیاز داشته باشد، معمولاً شرکت این موضوع را نیز پیگیری و تأمین می‌کند. علاوه بر این، به‌دلیل آنکه تازه‌واردان در ماه نخست ممکن است از نظر مالی دچار مضیقه باشند، برخی شرکت‌ها مبلغی به‌عنوان پاداش یا کمک‌هزینه در اختیار آنان قرار می‌دهند تا بتوانند با آرامش بیشتری این دوره را سپری کنند. البته جزئیات این بسته‌های حمایتی بسته به نوع و اندازه‌ی شرکت متفاوت است، اما اصل ماجرا کمابیش در همه‌ی آن‌ها رعایت می‌شود.
پس از ورود نیرو به شرکت، فرایند «آنبوردینگ» آغاز می‌شود؛ فرایندی که در تمام شرکت‌ها وجود دارد، هرچند طول مدت آن می‌تواند متفاوت باشد. برای نمونه، نخستین شرکتی که من در هلند استخدام شدم اعلام کرد که فرایند آنبوردینگ برای نیروهای جدید حدود سه ماه به طول می‌انجامد و در این مدت هیچ‌گونه استرسی متوجه فرد نخواهد بود. به‌صراحت گفته شد که طی این سه ماه، هیچ انتظار ویژه‌ای از من برای انجام کارهای مهم وجود ندارد، بلکه هدف صرفاً آشنایی با محصولات، مشتریان، روال‌های داخلی شرکت و اعضای تیم است.
موضوع جالب دیگری که در همان شرکت با آن مواجه شدم، این بود که به من اعلام کردند در ماه اول تنها یک وظیفه‌ی اصلی دارم: پیدا کردن خانه. مدیران شرکت تأکید کردند که بدون داشتن سرپناه و بدون استقرار خانواده، تمرکز و آرامش لازم برای کار حاصل نمی‌شود. بنابراین آزاد بودم هر زمان که نیاز باشد برای بازدید خانه‌ها از محل کار خارج شوم، بیآنکه نیازی به مرخصی گرفتن یا کسب اجازه داشته باشم. همین رویکرد، برای من تجربه‌ای بسیار ارزشمند بود؛ چراکه نشان می‌داد احترام به نیازهای انسانی نیروها برای شرکت اولویت دارد و این احترام الزاماً به دستمزد یا ارقام مالی محدود نمی‌شود.
البته این الگو در تمام شرکت‌ها دیده نمی‌شود. در استارت‌آپ‌ها یا شرکت‌های بسیار کوچک، ممکن است چنین سازوکارهایی وجود نداشته باشد، زیرا معمولاً این شرکت‌ها منابع انسانی ساختاریافته ندارند و به‌تازگی توسط افرادی تازه‌فارغ‌التحصیل یا جوان اداره می‌شوند. بااین‌حال، حتی در این شرکت‌ها نیز به‌دلیل تربیت در یک نظام اجتماعی مشخص، اصولی مانند احترام به حقوق افراد کمابیش رعایت می‌شود. البته فشار کاری در چنین شرکت‌هایی ممکن است بیشتر باشد و کارکنان برای گرفتن زمان موردنیاز خود، ناچار باشند بیشتر مذاکره و چالش کنند.
از سوی دیگر، بخشی از این موضوعات فراتر از تصمیم شرکت‌هاست و به قوانین عمومی کشور بازمی‌گردد. به‌عنوان نمونه، در هلند ساعت کار روزانه به‌طور پیش‌فرض هشت ساعت تعریف شده است. همچنین مقدار اضافه‌کاری مجاز در قوانین مشخص شده و شرکت‌ها موظف‌اند آن را رعایت کنند. بنابراین حتی اگر شرکت کوچک یا نوپا باشد، در نهایت ناچار است به این چارچوب‌های قانونی پایبند بماند.
در هلند ساعات کاری به‌طور معمول بین ۳۸ تا ۴۰ ساعت در هفته است و این عدد در شرکت‌های مختلف اندکی تفاوت دارد. میزان اضافه‌کاری نیز در قوانین مشخص شده است و تنها در موارد استثنایی امکان‌پذیر است. اگر اضافه‌کاری به‌صورت مداوم و ماهانه تکرار شود، شرکت مشمول جریمه خواهد شد. علاوه بر این، اضافه‌کاری تنها در چارچوب مشخص قانونی مجاز است و برای آن باید دستمزد پرداخت شود. تجربه‌ی شخصی من طی سه سال و نیم گذشته در هلند این بوده است که حتی یک‌بار نیز مجبور به اضافه‌کاری نشده‌ام.
نکته‌ی قابل توجه، درک متقابل میان شرکت‌ها و نیروهای انسانی است؛ موضوعی که برای بسیاری از افراد مهاجر از کشورهای خاورمیانه (ایران، هند، پاکستان و غیره) تازگی دارد. چراکه فرهنگ کاری در این کشورها اغلب مبتنی بر حجم بالای کار و اضافه‌کاری مداوم است.
زمانی که من برای نخستین‌بار وارد این فضا شدم، اولین چیزی که برایم برجسته شد، تفاوت حجم کار بود. میزان کار در ایران معمولاً دو تا سه برابر بیشتر از چیزی است که در هلند تجربه می‌کنید؛ با این حال، خروجی کار در هلند به‌مراتب بهینه‌تر است. دلیل این موضوع، وجود برنامه‌ریزی‌های بلندمدت و مشخص است. در اینجا برنامه‌ها از قبل تعیین می‌شوند و تیم دقیقاً می‌داند در طول سال در چه مسیری حرکت خواهد کرد. بنابراین تغییرات ناگهانی و غیرمنتظره به‌ندرت رخ می‌دهد.
در ایران بارها پیش می‌آید که تیم ماه‌ها روی محصولی کار کند و ناگهان مدیری تصمیم بگیرد که دیگر به آن محصول نیازی نیست. در هلند نیز امکان دارد محصولی پس از مدتی به دلایلی نظیر تغییر شرایط کسب‌وکار یا تغییر نیاز مشتری کنار گذاشته شود، اما این اتفاق بسیار نادر است و به‌هیچ‌وجه رویه‌ی غالب محسوب نمی‌شود. به همین علت، با وجود حجم کاری کمتر، خروجی‌ها معمولاً با کیفیت‌تر و کاربردی‌تر هستند.
حال به موضوع «کالچر فیت» (Cultural Fit) بپردازیم. در فرآیند استخدام، دو سطح تناسب بررسی می‌شود: یکی تناسب فرد با کشور مقصد و دیگری تناسب فرد با فرهنگ سازمانی شرکت. اگر فرد از نظر مهارت‌ها پذیرفته شود اما با فرهنگ سازمان هم‌خوانی نداشته باشد، استخدام او قطعی نخواهد شد.
مهم‌ترین ویژگی‌ای که شرکت‌های هلندی از نیروهای خود انتظار دارند «صداقت» است. راست‌گویی برای آنان بسیار حیاتی است و دروغ‌گویی را به‌شدت مذموم می‌دانند؛ حتی بسیار بیشتر از آنچه ما در ایران تصور می‌کنیم. دروغ گفتن در محیط کاری و اجتماعی می‌تواند به‌طور کامل اعتماد دیگران را از بین ببرد؛ اتفاقی که جبران آن تقریباً ناممکن است.
شفافیت (Transparency) نیز از ارزش‌های کلیدی در فرهنگ کاری هلند است. برای مثال، اگر تیمی در یک اسپرینت موفق نشود، انتظار می‌رود که موضوع با صداقت کامل بیان شود، نه اینکه نتایج با زرق‌وبرق مصنوعی مثبت جلوه داده شود. حتی خود اعضای تیم نیز در برابر پنهان‌کاری یا تحریف واقعیت واکنش نشان می‌دهند.
این فرهنگ در جامعه نیز جاری است. فرض عمومی در هلند بر این است که افراد حقیقت را می‌گویند و تنها در صورت اثبات خلاف آن، فرد به‌عنوان «دروغ‌گو» شناخته می‌شود. برای نمونه، تا مدت‌ها در فرآیند استخدام برای ارائه‌ی «عدم سوءپیشینه» نیازی به گواهی رسمی نبود؛ صرفاً فرد با امضای یک فرم و اعلام شخصی، صحت این موضوع را تأیید می‌کرد.
یکی دیگر از تفاوت‌های مهم فرهنگی در هلند، اعتماد و تکیه‌ی ویژه‌ای است که بر صداقت افراد وجود دارد. برای نمونه، در زمان کرونا به‌جای آنکه سلامت افراد با آزمایش یا بررسی مستقیم کنترل شود، فرمی در اختیار مسافران قرار می‌گرفت که تنها کافی بود شخص تیک بزند و اعلام کند هیچ‌یک از علائم بیماری را ندارد. همین کفایت می‌کرد تا فرد اجازه‌ی ورود به فرودگاه را پیدا کند. این یعنی اساس سیستم بر پایه‌ی اعتماد و راست‌گویی بنا شده است.
این اعتماد به‌وضوح در محیط کاری نیز دیده می‌شود. اگر فردی بیمار شود، می‌تواند تا سه روز بدون ارائه‌ی هیچ‌گونه گواهی پزشکی مرخصی استعلاجی بگیرد. کافی است اعلام کند بیمار است. نکته‌ی مهم اینجاست که مرخصی استعلاجی از مرخصی سالانه‌ی فرد کسر نمی‌شود و به‌طور جداگانه محاسبه می‌گردد. همین سطح از اعتماد و احترام متقابل، تفاوت بزرگی با فضای کاری ایران و بسیاری از کشورهای مشابه دارد.
موضوع مهم دیگر، تنوع فرهنگی (Diversity) در شرکت‌هاست. شرکت‌ها موظف‌اند ترکیب نیروی انسانی خود را از منظر جنسیت، ملیت، رنگ پوست و باورهای مذهبی متنوع نگه دارند. در تیم‌ها ممکن است افراد مسلمان، مسیحی یا حتی بی‌اعتقاد حضور داشته باشند و در کنار هم کار کنند، بدون آنکه کسی اجازه داشته باشد درباره‌ی اعتقادات دیگری پرس‌وجو کند یا محدودیتی برای او ایجاد نماید. همچنین تبلیغات مذهبی در محیط کاری ممنوع است و اعتقادات هر فرد کاملاً شخصی و محترم شمرده می‌شود.
برای روشن‌تر شدن این موضوع، تجربه‌ای شخصی را می‌توان ذکر کرد: یکی از همکاران هلندی من، زمانی که تیم تصمیم داشت برای خود لوگویی انتخاب کند، پیشنهادی ارائه داد که تصویری از سر یک خوک بود. از آنجا که می‌دانست من مسلمان هستم، سه بار به‌طور شخصی نزد من آمد و پرسید که آیا این موضوع برای من مشکلی ایجاد نمی‌کند یا خیر. این میزان توجه و احترام به باورهای شخصی همکاران، برایم بسیار جالب و آموزنده بود.
همین رویکردهاست که نشان می‌دهد چرا کار در چنین محیط‌هایی با آرامش و تمرکز بیشتری همراه است. افراد دغدغه‌ای خارج از کار ندارند، کسی احساس تهدید یا بی‌احترامی نمی‌کند و در نتیجه تمرکز تیم‌ها بر روی انجام وظایف اصلی باقی می‌ماند. این دقیقاً همان چیزی است که در اصول اسکرام (Scrum) و به‌طور کلی در محیط‌های «چهار بعدی» یا همان 4C نیز به آن پرداخته می‌شود: فراهم کردن فضایی که افراد بتوانند بدون حواس‌پرتی یا نگرانی، کار اصلی خود را انجام دهند.
با این حال باید گفت که در هلند، همانند ایران، اجرای کامل و «کتابی» اسکرام چندان رایج نیست. بسیاری از شرکت‌ها تنها بخش‌هایی از این چارچوب را به‌کار می‌گیرند و مدل‌های بومی‌شده و ترکیبی را به‌کار می‌برند. بنابراین، همچنان جای کار زیادی برای تکامل و بهبود شیوه‌ی اجرای اسکرام در سازمان‌های هلندی وجود دارد.
پیاده‌سازی اسکرام در شرکت‌های هلندی نیز همانند ایران با تفاوت‌ها و چالش‌های خاص خود همراه است. شرکت‌هایی که اساس فعالیت‌شان در حوزه‌ی فناوری اطلاعات (IT) است، توجه و سرمایه‌گذاری جدی‌تری بر روی این موضوع دارند. در چنین شرکت‌هایی معمولاً متخصصان حرفه‌ای استخدام می‌شوند و تلاش می‌شود که چارچوب اسکرام تا حد امکان به‌درستی پیاده‌سازی گردد.
اما در شرکت‌هایی که هسته‌ی اصلی آن‌ها فناوری اطلاعات نیست و واحد IT تنها نقش پشتیبانی دارد، شرایط متفاوت است. این شرکت‌ها غالباً توسط مدیران سنتی اداره می‌شوند؛ مدیرانی که هرچند در نهایت ناگزیر به پذیرش رویکردهای چابک می‌شوند، اما نگاهشان به اسکرام و اصول آن بیشتر جنبه‌ی دکوری دارد. در نتیجه، سرمایه‌گذاری جدی برای استخدام نیروهای متخصص یا ایجاد بستر مناسب صورت نمی‌گیرد و تیم‌ها اغلب با آزمون‌وخطا و بدون هدایت حرفه‌ای، مسیر خود را طی می‌کنند.
تجربه‌ی شخصی من از دو شرکت نمونه‌ی خوبی برای این تفاوت است:
شرکت اول: ماهیت آن کاملاً ITمحور بود و برایشان اهمیت زیادی داشت که روال‌های اسکرام به‌شکل درست پیاده‌سازی شود. آن‌ها اسکرام مسترهای حرفه‌ای و تیم‌های چابک فعالی داشتند که با دقت و انسجام بالا کار می‌کردند.
شرکت دوم: در حوزه‌ی لیزینگ خودرو فعالیت می‌کند و یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خودروسازی جهان است. این شرکت در مجموع حدود ۸۰۰۰ کارمند دارد که تنها ۳۰۰ نفر از آن‌ها در واحد IT مشغول به کار هستند. بدنه‌ی مدیریتی شرکت به‌شدت سنتی است و از این‌رو، پذیرش کامل اسکرام با چالش‌های فراوانی همراه بوده است. در این شرکت، بحث بر سر اهمیت وجود اسکرام مستر حرفه‌ای همواره ادامه دارد. تاکنون موفقیت چندانی در قانع کردن مدیران حاصل نشده است، اما اخیراً اعلام کرده‌اند که تصمیم دارند یک اسکرام مستر باتجربه را استخدام کنند.
تا پیش از این، روال کار به‌گونه‌ای بود که در هر اسپرینت یکی از اعضای تیم به‌طور موقت نقش اسکرام مستر را برعهده می‌گرفت. این نقش بیشتر به صورت یک «محرر» یا مسئول یادداشت‌برداری عمل می‌کرد و کمتر به هدایت واقعی تیم یا تضمین پایبندی به اصول اسکرام شباهت داشت.
چرخه‌ی کاری ما در این شرکت به این صورت است که:
اسپرینت‌ها معمولاً دو هفته‌ای برنامه‌ریزی می‌شوند.
فیچرها از سمت مشتری مشخص می‌گردند و به صورت استوری روی برد قرار می‌گیرند.
در جلسات Refinement سعی می‌کنیم این استوری‌ها را شفاف‌تر و آماده‌تر کنیم.
در جلسات Planning بخشی از آن‌ها را انتخاب و متعهد می‌شویم که در طول اسپرینت به اتمام برسانیم.
با این حال، به دلیل ضعف در تعریف درست استوری‌ها و نبود اسکرام مستر حرفه‌ای، هنوز با مشکلات زیادی مواجه هستیم. بسیاری از کارها در ابعاد کوچک و پراکنده باقی می‌مانند و هم‌راستایی کامل با چارچوب استاندارد اسکرام وجود ندارد.
در بسیاری از شرکت‌های هلندی، موضوعات مربوط به مرخصی، ساعت کاری و حمایت‌های رفاهی به‌طور جدی تحت نظارت قوانین کار قرار دارد. بر اساس قانون، کارکنان سالانه حدود ۲۵ تا ۳۰ روز مرخصی استحقاقی دارند که صرفاً برای استراحت و سفر در نظر گرفته می‌شود. استفاده از این مرخصی برای امور دیگر مانند کارهای اداری یا درمانی مرسوم نیست؛ در چنین مواردی فرد تنها کافی است به تیم اطلاع دهد و ساعت‌های کاری خود را در روز یا روزهای بعد جبران کند. مرخصی استعلاجی نیز کاملاً جدا از این مرخصی‌ها محسوب می‌شود و از آن کسر نمی‌گردد.
علاوه بر این، کارکنان از مرخصی‌های ویژه نیز برخوردارند. برای نمونه، برخی شرکت‌ها یک روز مرخصی ویژه برای مناسبت‌هایی مانند ازدواج یا رویدادهای خاص خانوادگی در نظر می‌گیرند.
در حوزه‌ی حمایت‌های درمانی و روانی، قوانین کار هلند بسیار گسترده است. به‌عنوان نمونه:
اگر کارمند به دلیل بیماری یا مشکلات جسمی و روانی نیاز به استراحت داشته باشد، شرکت موظف است تا یک سال حقوق کامل او را بپردازد.
در صورتی که بیماری بیش از یک سال ادامه یابد، حقوق فرد از سوی بیمه پرداخت می‌شود که معادل حدود ۷۰ درصد حقوق اصلی او خواهد بود.
چنانچه این وضعیت حتی به دو سال نیز برسد، پرونده‌ی کارمند وارد مرحله‌ی جدیدی از ارزیابی می‌شود تا مشخص شود آیا امکان بازگشت به کار وجود دارد یا خیر و در صورت عدم امکان بازگشت، برای وضعیت شغلی و معیشتی او تصمیم‌گیری می‌گردد.
به‌جز این موارد قانونی، شرکت‌ها نیز در عمل امکانات تکمیلی برای رفاه کارکنان فراهم می‌کنند. برای مثال، در شرکت محل کار من، دسترسی به مشاوران روان‌شناسی برای تمام نیروها فراهم است. در صورت لزوم، مشاور ممکن است توصیه کند که فرد برای مدت سه ماه یا بیشتر از کار فاصله بگیرد تا شرایط روحی و روانی او بهبود یابد.
یک نمونه‌ی واقعی از این تجربه در تیم ما رخ داد: حدود یک سال و نیم پیش، «پروداکت اونر» تیم ما دچار مشکلاتی شد و به توصیه‌ی پزشک و مشاور، یک سال کامل مرخصی گرفت. در این مدت تمام حقوق او پرداخت شد. پس از بازگشت، برای حفظ آرامش و جلوگیری از بازگشت به فضای پرتنش قبلی، او را به واحد دیگری منتقل کردند و وظایف سبک‌تر و کم‌فشار‌تری به او سپردند تا تدریجاً دوباره به شرایط کاری عادی بازگردد. این نمونه نشان می‌دهد که چطور شرکت‌ها در عمل نیز به سلامت جسمی و روانی کارکنان اهمیت می‌دهند و سازوکارهایی دارند تا بازگشت نیرو به محیط کار به شکلی پایدار و تدریجی صورت گیرد.
واکنش افرادی که از کشورهای دیگر به هلند آمده‌اند، در برابر سیاست‌های منابع انسانی شرکت‌ها، بسیار متنوع است و به روحیات و نگاه شخصی افراد بستگی دارد. برخی با شرایط جدید به‌راحتی سازگار می‌شوند و از کاهش حجم کار و فشار کاری استقبال می‌کنند؛ در حالی که گروهی دیگر، به‌ویژه کسانی که به حجم بالای کار و فشار مستمر در کشورهای مبدأ (مانند ایران، هند یا پاکستان) عادت داشته‌اند، در آغاز با این تفاوت فرهنگی و کاری احساس ناآرامی می‌کنند.
خروج از شرکت و پایان همکاری
روند جدایی از شرکت‌ها در هلند بسیار سیستماتیک، شفاف و غیرشخصی است. کارمند موظف است یک ماه پیش از ترک سازمان، به‌طور رسمی اعلام کند. در مقابل، شرکت نیز با احترام کامل این موضوع را می‌پذیرد، برای فرد آرزوی موفقیت می‌کند و حتی مراسم خداحافظی کوچکی در سطح تیم یا شرکت برگزار می‌شود. در این فرایند، هیچ‌گونه سوءظن، تنش یا نگاه منفی به خروج فرد وجود ندارد. همچنین انتقال دانش و تحویل وظایف از پیش تعریف شده است؛ بنابراین، خروج یک نیرو هیچ‌گاه بحران‌زا تلقی نمی‌شود، زیرا هیچ کاری در اینجا وابسته به شخص نیست و سیستم به گونه‌ای طراحی شده که جابجایی نیروها اختلالی ایجاد نکند.
مقایسه با تجربه‌ی ایران
در ایران، تجربه‌ها بسیار متفاوت است. برای نمونه، در برخی شرکت‌ها هنگام ورود از کارمند «سفته‌های سنگین» اخذ می‌شود تا نوعی ضمانت برای ماندگاری فرد باشد. هرچند در مواردی، این سفته‌ها بدون اعمال فشار تنها پس از چند سال عودت داده می‌شوند، اما همین روال به‌خودی خود می‌تواند استرس‌زا باشد.
علاوه بر این، در بسیاری از شرکت‌های ایرانی:
تصمیمات به‌طور مکرر تغییر می‌کنند.
حجم زیادی از کارها، بدون دستیابی به خروجی مؤثر، کنار گذاشته می‌شود.
موضوع مرخصی همواره با چالش همراه است و کارمند باید با مدیر مستقیم مذاکره کند.
اضافه‌کاری تقریباً به‌صورت روتین وجود دارد و حتی کار تا ساعت ۳ بامداد نیز دور از انتظار نیست.
کنترل ورود و خروج و ساعت‌های کاری سخت‌گیرانه اعمال می‌شود و مرخصی ساعتی بسیار رایج است.
در حالی که در هلند، توجه اصلی نه به ساعت حضور، بلکه به خروجی واقعی تیم‌ها است. مدیران اهمیتی نمی‌دهند که فرد دو ساعت کار کند یا هشت ساعت؛ مهم آن است که نتیجه‌ی مورد انتظار محقق شود.
سیاست‌های منابع انسانی؛ مقایسه‌ی رویکردها
ایران: تمرکز اصلی منابع انسانی بر جلب رضایت مدیریت و کارفرماست؛ حتی اگر این امر به فشار بیشتر بر نیروها بیانجامد.
هلند: تمرکز منابع انسانی بر ایجاد محیط کاری سالم و حمایت‌گر برای کارکنان است، با این باور که رضایت و رفاه نیروها در نهایت به بهره‌وری بیشتر و موفقیت شرکت منجر می‌شود.
در شرکت‌های هلندی، حضور واحد منابع انسانی (HR) معمولاً به شکل مستقیم و روزمره‌ای که در ذهن برخی افراد است، قابل مشاهده نیست؛ یعنی کمتر پیش می‌آید که کارمند واحد منابع انسانی در محیط شرکت راه برود و با نیروها خوش‌وبش کند. اثرگذاری آن‌ها بیشتر در سطح سیاست‌گذاری، طراحی ساختار و ایجاد چارچوب‌های حمایتی و توسعه‌ای برای کارکنان نمایان می‌شود.
نقش اصلی واحد منابع انسانی
سیاست‌گذاری کلان: کلیه‌ی سیاست‌های مربوط به آموزش نیروها، مسیر رشد شغلی (Career Path)، تغییر ساختار تیم‌ها و حتی تغییر فرهنگ سازمانی (Culture Change) عمدتاً از سوی واحد منابع انسانی طراحی و هدایت می‌شود.
برنامه‌های رشد فردی و تیمی: منابع انسانی مسئول تدوین برنامه‌هایی است که رشد مهارت‌های نرم‌افزاری و فنی کارکنان را ممکن می‌سازد؛ از جمله آموزش‌های درون‌سازمانی، کارگاه‌های تخصصی و برنامه‌های منتورینگ.
مدیریت فرهنگ سازمانی: در صورت نیاز به تغییر نگرش‌ها یا اصلاح ارزش‌ها و هنجارهای کاری، برنامه‌های هدفمند توسط HR تعریف می‌شود و مدیران تیم‌ها اجرای آن‌ها را برعهده می‌گیرند.
ابزارهای منابع انسانی
نظرسنجی‌های دوره‌ای: هر سه‌ماهه (Quarterly) و به‌طور ویژه سالیانه، نظرسنجی‌های بزرگی توسط واحد منابع انسانی انجام می‌شود. در این نظرسنجی‌ها کارکنان می‌توانند درباره‌ی رضایت شغلی، کیفیت ارتباطات، محیط کار، فرصت‌های رشد، و حتی میزان استرس یا تعادل کار و زندگی نظر بدهند. نتایج این نظرسنجی‌ها به‌عنوان مبنای تصمیم‌گیری‌های کلان در شرکت مورد استفاده قرار می‌گیرد.
شاخص‌های سلامت سازمانی: داده‌های حاصل از این نظرسنجی‌ها به شاخص‌هایی تبدیل می‌شوند که وضعیت کلی سازمان را نشان می‌دهند. این شاخص‌ها به مدیران و حتی کل تیم‌ها بازخورد داده می‌شوند تا بدانند نقاط قوت و ضعف کجاست.
برنامه‌های بهبود مستمر: بر اساس نتایج، واحد منابع انسانی پروژه‌هایی را طراحی می‌کند تا نقاط ضعف کاهش یابد و رضایت شغلی و بهره‌وری بهبود پیدا کند.
تفاوت با تجربه‌ی ایران
در ایران، منابع انسانی اغلب بیشتر در نقش یک نهاد اجرایی ظاهر می‌شود که تمرکز اصلی آن بر تأمین منافع مدیریت و کارفرما است؛ یعنی بیشتر بر ساماندهی نیروها به‌گونه‌ای که شرکت از آن رضایت داشته باشد. در حالی که در هلند، منابع انسانی نقش راهبردی و توسعه‌ای دارد و اولویت آن ایجاد توازن میان منافع نیروها و منافع شرکت است.
دلیل مهاجرت برای من موضوعی چندبُعدی بود. در شرکتی که پیش‌تر در ایران مشغول به کار بودم، شرایط کاری به‌تدریج دشوارتر و خسته‌کننده‌تر شد. فشارها و محدودیت‌هایی که وجود داشت، باعث شد به‌همراه یکی از دوستانم به فکر جست‌وجوی فرصت‌های جدید در خارج از کشور بیفتیم.
ابتدا تمرکز اصلی من بر کشور آلمان بود و به‌طور جدی برای مهاجرت به آن کشور اقدام کردم. بااین‌حال، روند جذب در شرکت‌های آلمانی به نتیجه نرسید. خوشبختانه در همان زمان، یکی از شرکت‌هایی که در هلند برای آن درخواست داده بودم، به من پاسخ مثبت داد و همین موضوع مسیر زندگی‌ام را تغییر داد.
کل فرآیند از لحظه‌ای که تصمیم گرفتم برای مهاجرت اقدام کنم تا زمانی که در هلند پشت میز کار جدیدم نشستم، حدود چهار ماه به طول انجامید. در این مدت، رزومه‌ی خود را برای بیش از صد شرکت ارسال کردم. از میان آن‌ها، تنها چهار یا پنج شرکت حاضر شدند مصاحبه برگزار کنند و در نهایت دو مورد از این مصاحبه‌ها به مرحله‌ی نهایی رسید. یکی از این فرصت‌ها مربوط به آلمان بود که خودم آن را کنار گذاشتم، و دیگری مربوط به شرکتی در هلند بود که پذیرفته شدم و مسیر زندگی‌ام را به آن‌سو کشاند.
به‌این‌ترتیب، مهاجرت من نه حاصل یک تصمیم ناگهانی، بلکه نتیجه‌ی مجموعه‌ای از نارضایتی‌های کاری، جست‌وجوی فعال فرصت‌های جدید و البته کمی خوش‌اقبالی بود.
وقتی برای نخستین‌بار وارد کشور هلند شدم، اولین چیزی که توجه مرا جلب کرد آب‌وهوای متفاوت آن بود. هلند کشوری نسبتاً سرد به شمار می‌آید. در گرم‌ترین روزهای سال، دما نهایتاً به حدود ۳۵ درجه می‌رسد که آن هم معمولاً در طول تنها ده روز تابستان اتفاق می‌افتد. در باقی روزهای تابستان، میانگین دما در حدود ۲۵ تا ۲۸ درجه است. در فصل‌های دیگر، دما اغلب میانگین ۱۲ تا ۱۳ درجه دارد و در زمستان معمولاً نزدیک به صفر است. تجربه‌ی سرمای منفی ۹ درجه هم داشتیم، گرچه چنین دماهایی بسیار نادر است. ویژگی بارز آب‌وهوای هلند وزش بادهای شدید و بارش مکرر باران است؛ به‌گونه‌ای که بارش در طول هفته دو تا سه روز امری عادی محسوب می‌شود. به همین دلیل، روزهای آفتابی در این کشور بسیار کمیاب‌اند و همین کمیابی باعث شده است که مردم ارزش ویژه‌ای برای روزهای آفتابی قائل باشند.
از نظر فرهنگی و سبک زندگی، تفاوت‌های آشکاری وجود داشت. هلندی‌ها به‌شدت به زندگی سالم اهمیت می‌دهند. برنامه‌ی روزانه‌ی آن‌ها معمولاً شامل بیدار شدن زودهنگام، صرف یک صبحانه‌ی کامل، و خوردن ناهاری بسیار سبک است که در حد یک سالاد یا تکه‌ای کوچک کالباس خلاصه می‌شود. شام، مهم‌ترین وعده‌ی غذایی آن‌ها، معمولاً رأس ساعت شش عصر صرف می‌شود. این ساعت تا حدی اهمیت دارد که می‌توان آن را «ساعت ملی شام خوردن» در هلند دانست. پس از آن، بسیاری از مردم بین ساعت هشت تا نه شب به رختخواب می‌روند.
علاوه بر این، فعالیت بدنی بخش جدایی‌ناپذیر از زندگی روزمره‌ی هلندی‌هاست. دوچرخه وسیله‌ی اصلی حمل‌ونقل، به‌ویژه در شهرهایی مانند آمستردام، محسوب می‌شود. تراکم دوچرخه‌ها در سطح شهر به اندازه‌ای است که حتی عابران پیاده هم گاهی برای حرکت در پیاده‌روها دچار مشکل می‌شوند. گرچه بیشتر خانواده‌ها مالک خودرو هستند و حتی برخی دو خودرو دارند، اما استفاده از آن‌ها بسیار محدود است و معمولاً تنها برای سفرهای طولانی به کار گرفته می‌شوند. در بیشتر مسیرهای درون‌شهری، یا از دوچرخه استفاده می‌شود یا از وسایل حمل‌ونقل عمومی. این موضوع با توجه به زیرساخت‌های کاملاً آماده‌ی کشور کاملاً امکان‌پذیر است؛ به‌طوری که مسیرهای دوچرخه‌سواری حتی در میان دشت‌ها و مناطق دورافتاده نیز وجود دارد.
از دیدگاه فردی، چیزی که در ابتدای ورود بیش از همه توجه مرا جلب کرد، آرامش بیش از حد فضای عمومی بود. هیچ‌کس عجله‌ای برای انجام کارهایش ندارد. در کارهای اداری، به‌عنوان نمونه، ممکن است برای پیگیری یک پرونده از شما بخواهند دو هفته منتظر بمانید. در عین حال، مسئولان با آرامش کامل وقت زیادی را صرف گفتگو و بررسی مسائل شما می‌کنند. این آرامش و نظم، در نگاه نخست برای من که از فضای شلوغ و پرشتاب ایران آمده بودم، هم شگفت‌انگیز و هم در برخی مواقع اندکی آزاردهنده بود.
از نظر غذایی نیز تفاوت‌ها چشمگیر است. هلندی‌ها غذای ملی شناخته‌شده‌ای به معنای دقیق کلمه ندارند و بیشتر به خوراک‌های ساده و سبک اکتفا می‌کنند. برخی غذاهای سنتی آن‌ها شامل فینگر فودها و یک نوع ماهی خام است که معمولاً با پیاز مصرف می‌شود و تنها در فصل‌های خاصی ارائه می‌گردد. این سبک غذایی برای بسیاری از مهاجران، از جمله من، در ابتدا غریب و غیرمعمول به نظر می‌رسد.
یکی از ویژگی‌هایی که در بدو ورود به هلند بسیار توجه‌ام را جلب کرد، آرامش بیش از اندازه‌ی سیستم بود. همه چیز با حوصله و بدون عجله انجام می‌شود. اگر بخواهید یک حساب بانکی باز کنید، روند آن زمان‌بر است؛ گرفتن کارت اقامت یا یافتن خانه و اجاره کردن آن نیز همین‌طور. در کل، کل سیستم نوعی کندی و آرامش دارد که با فرهنگ ما ایرانی‌ها ـ که به سرعت و پیگیری عادت کرده‌ایم ـ تفاوت چشمگیری دارد.
برای نمونه، وقتی با خودرو در محله توقف می‌کنید تا وسایل‌تان را تخلیه کنید، راننده‌ی خودرویی که پشت سر شما ایستاده بدون هیچ اعتراضی منتظر می‌ماند. حتی ممکن است موتور خودرو را خاموش کند و یک ربع صبر کند تا کار شما تمام شود و سپس با لبخند خداحافظی کند. بوق زدن تقریباً وجود ندارد. برعکس، اگر شما در چنین موقعیتی بوق بزنید، واکنش متعجبانه‌ای دریافت خواهید کرد. این آرامش بیش از حد برای بسیاری از مهاجران ـ به‌ویژه ایرانی‌ها ـ در ابتدا می‌تواند آزاردهنده باشد.
موضوع دیگری که برای مهاجران اهمیت زیادی دارد، زبان و مسائل مربوط به اقامت است. دست‌کم در شهرهایی که من تجربه‌اش را داشتم، به‌ویژه شهرهای نزدیک آمستردام، زبان انگلیسی عملاً به‌عنوان زبان دوم مردم به شمار می‌رود. از کودکان هفت‌هشت ساله گرفته تا سالمندان بالای ۹۰ سال، تقریباً همگی به‌خوبی انگلیسی صحبت می‌کنند. تنها در برخی موارد، مانند قشر پزشکی، ممکن است تسلط کمتری مشاهده شود.
این موضوع، از یک جهت مزیت است زیرا شما در هیچ موقعیتی احساس ناتوانی در برقراری ارتباط نمی‌کنید. اما از جهتی دیگر، می‌تواند یک نقطه‌ضعف باشد، زیرا فرد را مجبور نمی‌کند که زبان هلندی را یاد بگیرد. برعکسِ کشورهایی مثل آلمان که ندانستن زبان محلی مانعی جدی برای ارتباط محسوب می‌شود، در هلند چنین اجباری وجود ندارد. در نتیجه، بسیاری از مهاجران سال‌ها در این کشور زندگی می‌کنند بیآنکه زبان هلندی را بیاموزند.
از نظر قانونی، اگر فرد بخواهد اقامت دائم یا پاسپورت هلندی دریافت کند، باید در یک آزمون زبان شرکت کند. اما این آزمون بسیار ابتدایی است و سطح آن به‌گونه‌ای طراحی شده که حتی با دانش اندک زبان، صرفاً از طریق زندگی روزمره یا شنیده‌های پراکنده، بتوان از آن عبور کرد.
در مجموع، اگر بخواهیم جمع‌بندی کنیم، تجربه‌ی مهاجرت به هلند با تمام تفاوت‌های فرهنگی، اداری و کاری خود، تصویری روشن از چگونگی عملکرد یک جامعه‌ی منظم و قانون‌محور ارائه می‌دهد.
در موضوع زبان، همان‌گونه که اشاره شد، چالش چندانی برای مهاجران وجود ندارد؛ زیرا زبان انگلیسی تقریباً در تمام سطوح جامعه رایج است و در شرکت‌های آی‌تی حتی به‌عنوان زبان اصلی استفاده می‌شود. با این حال، همین امر باعث می‌شود انگیزه‌ی یادگیری زبان هلندی کاهش یابد. آزمون زبان برای دریافت اقامت یا پاسپورت نیز بسیار ابتدایی است و معمولاً دشواری خاصی ایجاد نمی‌کند.
در زمینه‌ی اقامت، کسانی که از مسیرهای قانونی و مبتنی بر کار اقدام می‌کنند، نه‌تنها با مانعی مواجه نمی‌شوند، بلکه از تسهیلات ویژه‌ای نیز برخوردارند. برای نمونه، امکان دریافت وام مسکن یا تبدیل آسان گواهینامه‌ی رانندگی برای این گروه فراهم است. در مقابل، مسیرهایی همچون پناهندگی بسیار پرچالش و آزاردهنده‌اند و توصیه نمی‌شوند.
یکی از تفاوت‌های اساسی، نظام سلامت است. برخلاف ایران که مراجعه به پزشک اغلب با دریافت نسخه‌ای پر از دارو همراه است، در هلند اصل بر این است که بدن انسان توانایی بازیابی و مقابله با بسیاری از مشکلات را دارد. پزشکان تنها در موارد حاد وارد عمل می‌شوند و دارو تجویز می‌کنند؛ به‌ویژه آنتی‌بیوتیک‌ها که به‌سختی و فقط در شرایط خاص داده می‌شوند. این مسئله برای مهاجران ایرانی در ابتدا دشوار است، اما بخشی از فرهنگ مراقبت سلامت این کشور محسوب می‌شود.
در پایان، باید تأکید کرد که آنچه ما در ظاهر به‌عنوان نظم، آرامش و رفاه در جوامع غربی می‌بینیم، ریشه در رفتارها، ارزش‌ها و سیاست‌هایی دارد که سال‌ها به‌طور پایدار پیاده‌سازی شده‌اند. هدف از این گفت‌وگو، نشان دادن همین تفاوت‌های بنیادین بود تا بتوانیم دریابیم که چرا و چگونه این کشورها موفق شده‌اند محیطی امن‌تر و آرام‌تر برای زندگی و کار فراهم کنند.
از ساسان یاروی عزیز بابت زمانی که در اختیار ما گذاشت صمیمانه سپاسگزاریم. همچنین قدردانی ویژه داریم از مدرسه اسکرام بابت حمایت‌های مادی و معنوی همیشگی، که به‌ویژه در بُعد معنوی برای ما ارزش فراوانی داشته است. و در نهایت، از اسپانسر این اپیزود، بوم‌گردی نارتیتی نیز تشکر می‌کنیم که با حمایت مالی خود، امکان تولید این برنامه را فراهم آوردند.
